不管危机的真正原因是什么，对通用和美国经济其他部门的影响都是非常大的，这就是过量的生产能力。“几乎每个人都在生产超过消费能力的商品”，韦尔奇告诉他的经理们，“这不是好现象。”随着亚洲经济的崩溃，欧洲和日本的货币也随之贬值了。韦尔奇告诉他的经理们，这对世界经济产生的最终影响是，美元相对于工业化的亚洲日益走强；德国和日本正逐渐变成更大的全球出口商；随着生产能力的过剩，销售价格的压力越来越大。因此，韦尔奇预测美国经济将出现低通胀率和低增长率。美国市场成为对竞争力不断增强的低汇率国家的最有吸引力的国家，美国面临的进口压力会越来越大。而这必然会削弱通用的竞争力，最终会影响到通用的人才政策：必须有人离开。
韦尔奇预计，随着美国进口的增长，通用每个人将面临着更大的压力。现实是残酷的，通用要想保持它的竞争力，就必须“踢人”。如果现在不“踢人”，通用无法摆脱危机，到那时就算不“踢人”，也要“死很多人”。
韦尔奇说，现在不是增加新的成本的时机。他呼吁他的经理们赶紧重组他们新购进的公司。
韦尔奇命令经理们重新整理三个月前编制的预算，以考虑新的通货紧缩的环境，这表明了他把亚洲的崩溃及其对世界经济的影响看得是多么重要。韦尔奇的命令使人们可以看出通用能够——而且也确实做到了——迅速对外部环境做出反应。
虽然通用进入了十年间最困难的经济环境，韦尔奇仍坚持要求经理们努力工作以实现他们的财务承诺：
1998年通用领导不准说的话是：“价格比我们想像的要低，我们无法再把成本压低以实现我们的责任。”这种行为之所以不能接受——因为价格既然比计划的要低，因此你最好这一周就采取行动。我们还有时间。我们的欧洲公司将会在1998年提供很大的帮助。我们的服务和收购将会绐我们提供真正的增长。“六个标准差”质量也是克服压力的一条途径，必须以“六个标准差”来界定、取舍我们做的一切事。因为我们不会雇佣没有“无界限”观念的人，我们在90年代初解雇了一些没有此观念的领导，同样，将来我们对质量问题也会采取类拟措施。任何不全心全意投入“六个标准差”的人，任何不致力于质量承诺的人，在下个世纪都不会再出现在我们公司中。
韦尔奇感到在坚持财务承诺的同时，还有必要提到一下团结的问题。对于韦尔奇和其他通用官员来说，越少说少写公司团结的问题越好。所以，韦尔奇提及团结的问题非常重要，这使经理们感到每个人都要诚实：
通用拥有世界第一的声誉，这使它成为最佳的收购目标。我们最近进行了大量的收购。接收了成千上万的新员工。他们来自不同的背景和文化，你必须做出榜样。进行这些收购会给你带来新的问题。这些问题不能逃避，也没有其他的途径。你必须正面迎接它的挑战。我们正面临着新的竞争环境，这使事情更难做了。每个行业都出现生产能力过剩，因此压力也越来越大，我们有了新员工——所有这些都会带来困难，对于你们中和这些新员工一起工作的人，更是要首先解决这个问题。
伴随韦尔奇对于团结问题的强调，律师们之间对“消费者保护法”的新热点问题展开了讨论，该法管辖公司和消费者之间的交易，包括广告索赔、产品警告和消费信贷要求等。越来越多的律师对像通用这样的公司未能遵守该法提起诉讼。因此，韦尔奇想让通用的各个部门的人都明白通用要五条件遵守该法的条文和精神。他想避免通用的人被发现不太诚实时所带来的负面影响：
新闻界盯着它。首席检察官盯着它。看起来是正常的东西。看起来是标准的做法，但由于似乎无辜又确实无辜的人们引起的悲剧，而事情不能由他们控制，招致公司受损、事业受损、家庭受到伤害，身败名裂，不啻于一道闪电。因此你不能让它发生，消费者保护法就在那儿，它带来的巨大压力会影响到每一个企业。我们不是在这儿监视你。我们只是要指出你的价值的核心——确保你们中的每一个不会因为违反团结的原则而侵犯坐在你旁边的人。
在面对严重的危机时，韦尔奇总是不谈他耳熟能详的战略诸如“改革、关闭或出售”，而是选择一个他认为对通用更有效的话题来谈：通用员工的质量。在面临压力时，他希望他的经理们有勇气，并且愿意只雇佣和保留表现最好的雇员，那些在每天的工作中都能拿到“超级杯”的人。
他知道他是在对适当的听众讲这次重要的话。坐在他面前的是手中掌握着生杀大权的人。韦尔奇希望他们不要害怕使用这个权力，而是要有效地加以利用。他希望他们把那些表现不合标准的人都踢走。
现实状况是太残酷了，如果通用要保持它的竞争力，就必须做出决定，任命最优秀的人在这个新的波动的经济环境中发号施令。因此，韦尔奇号召所有的经理都要确保通用只要表现最好的员工，并裁掉那些不能符合通用标准的员工。
韦尔奇认为，他必须更残酷些。经济环境就是如此，而且还会持续一段时间。他必须以一种发展的眼光看待通用。他必须确保他得到了最好的队伍，最好的员工。
因此，他号召经理们以一种冷酷、认真勇敢的态度审视每一个员工，做出一些冷酷、认真勇敢的决定：
我想提醒你们我观念中的管理领导艺术是什么。它只是跟人有关。只是要得到最优秀的员工。没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。市场会像取得超级杯的胜利或奥运会金牌那样回报你。我知道我有最好的运动员。我没有三流货。这些年来我曾经有过一些，但现在没有了。你们也能这样说吗？你能把你的队伍和我的相比吗？你对每个下属都满意吗？如果不是这样，你就不会赢。拥有二流或者三流的工程师，成天无所事事，不图上进，赶不上潮流，你就不会成为取胜的工程部总经理。同样你也不会成为取胜的销售部总经理……拥有二流或者三流的员工，无法提高资产运转，不能从“六个标准差”中得到生产能力，不能把智力资本投入企业中，你作为制造厂厂长就无法生存下去。你们每个人在离开Boca时都要保证你们只有最好的员工在队伍中，只有一流的，很少二流的，没有三流的。
几千名通用员工都注意到公司的领导对怠工者采取的行动不够厉害，对此韦尔奇说：
让我们改变这种观念。给人们一片发挥能力的天空。让重要的工作做得最好。我们将要面对的世界要求你们每个人都要不断提高绩效标准。当你迁就了今天的三流员工，新的就会加入进来，因为标准改变了。你们必须比过去要求得更严，很多今天的二流可能会成为明天的三流。如果你提高了标准，他们就不会了。你要给每个人施加压力使之发现那些充满活力、高智商的敢于胜利的运动员……你必须有勇气解雇那些不是最好的和稀泥的员工。你必须有勇气只雇佣那些最优秀、最聪明和最有潜力的员工。
企业需要人才，需要优秀的人才，需要最优秀的人才。最优秀的人才，才能领导企业形象，创造更高的品质，使企业有强大的竞争力。韦尔奇的用人原则是：要用人才就用一流人才。这就是说通用对人才有相当高的要求，不是一流人才，非“踢”不可。但一流人才的标准是什么呢？
韦尔奇认为，在领导岗位上，一流人才是那些拥有一个理念并能够把它强烈地、清楚地推广给他的属下，直至变成他们的理念的人。
一流的领导人应有无穷的个人能量，除此之外，他还能够鼓动其他人，发现他们中最优秀的分子。
一流的领导人还要有些“锋芒”：有本能和勇气解雇人——坚决的，但也要绝对公正合理。
随着通用跨入21世纪，韦尔奇声称公司在每一个领导岗位上保留一流的人才：
他们是世界上最优秀的，他们只雇佣那些一流的员工。最好的领导人——一流的——实际上是教练。哪一个想获胜的教练，不想在自己的奥运会游泳队或体操队或超级板球队中，拥有最好的运动员呢？同样地，哪一个称职的企业领导不考虑自己的队伍里拥有最棒的员工呢？
一流的员工是什么样的呢？
例如，在财务部门，一流员工是那些拥有传统的审计才能，但不仅限于此种才能的人。更重要的是能够推动企业赢得市场的全面型人才——这比以前的费时、无用的预算“训练”和数豆子的工作要重要多了。
工程部的领导……
是那些能够理解“六个标准差”设计方法的人。一个工程师不能只想着在实验室里“解决问题”，还要跟上技术进步的步伐，不断地培训自己以跟上世界领先水平。
在制造部门，一流人才是那些了解“六个标准差”技术的人。
他们认为存货是令人尴尬的，特别是在目前通货紧缩的环境中——他们了解如何加快资产周转、减少存货同时更主动地为客户提供服务。
最后，在销售部门，一流人才能够利用“六个标准差”质量行动产生的大量消费者价值来使通用在竞争对手中脱颖而出，发现新的客户，并更新和拓展老客户。他们和三流员工完全不同……
他们只会整天因循守旧地访问那些老的客户“朋友”。
韦尔奇在这部分总结道，通用的企业要确保它有全球一流的人才、提供一流的产品和一流的服务。
韦尔奇“踢人”这一招的确够狠、够厉害，但也十分奏效，在危机中，通用不但没有被打败，而且还大踏步地朝快速的方向前进。
韦尔奇语录
要用人才就用一流人才。不是一流人才，非“踢”不可。
