要达到无边界壁垒的目标需要每个人的参与。如果边界壁垒确实根深蒂固，你可以举行“群策群力”会议。
无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。
90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上。工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。这在1998年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇80年代首次引入这些观点时，确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了对员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。
在1986年开始行政主管会议后，通用的高级主管便开始加入“拆除藩篱”的行动——直接而不拘形式地交谈、向他人学习、采纳别人的“最佳作业方法”为己用。
但韦尔奇铲除通用之藩篱最积极的做法，是在1990年时展开的全公司大规模的行动，叫做“合力促进”计划。韦尔奇在1996年时指出，“合力促进”计划首先找出外来综合症候群，再加以根除，最终消除了通用内部的岛国现象。经由“合力促进”计划，通用开始有系统地向全球最佳的公司伸出触角，探索更好的行事方法，这就奠定了通用学习文化的基础——这又是韦尔奇在90年代后期强调的另一个重要企业策略。
这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到“合力促进”这一活动通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部界限。
在拆除边界时，许多企业多年来致力于精简组织，但随后它们发现，光凭关闭工厂、提早退休年限无法保持竞争优势。虽然它们在合并业务、重组业务流程、降低成本等方面仍大有可为，但因为别家公司在下着同样功夫，要想独占鳌头实在困难重重。于是，许多经理人把目光重新投向损益表中的赢利栏。在此过程中，走内部发展之路再度成为企业进步的法宝。
尽管拓展国际市场，包括收购其他公司等举措，仍是许多企业发展壮大的途径，但与此同时它们的重心开始向内部转移。能在越来越苛刻的市场上贏得一席之地的企业，大多是靠发展内部。归根究底也就是对产品进行必要的扩充和更新换代。
这些道理说起来多么浅显！但许多公司都是在付出高昂代价之后，才明白了做起来难的原因：既要管理好新产品、新业务的开发，同时又要安排好已成气势的原有业务，绝非易事。
内部发展成功的范例比比皆是。如诺基亚（Nokia）、惠普（Hewlett-Packard）、佳能、三星。他们都从内部建立和发展起茁壮成长的业务新技术，成为该策略可堪效仿的楷模。
无界限对90年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部的主管加里·温特注意到“无界限概念对促使我们像小公司那样行事是必要的”。对韦尔奇来说，无界限意味着在工作中我们是一个集体，需要共同承担责任，相互合作，而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，你能感到人们是老死不相往来的。但是无界限却能激励人们共同参与，合作共事。
在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不出的问题。“我不知道该如何回答。”这个职员不知所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：“这样很好，但是你必须确信你能找到结果，并且让我知道。”董事长很是兴奋，他在员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。
我们究竟应该如何消除组织内部的边界和壁垒呢？杰克·韦尔奇的经营管理实践告诉我们，要想消除组织中的垂直边界和壁垒，并不太难。20世纪80年代的通用电气，便已在这方面取得了巨大的进步。也许你会问，什么是垂直边界和壁垒呢？
“垂直边界和壁垒就是那些大型组织中，‘枝繁叶茂’、界线分明的管理层级。它们的存在使得组织的行动速度大为减缓，也使得信息沟通渠道阻塞甚至变形。”
杰克·韦尔奇非常讨厌官僚主义，他知道过多的管理层级会减缓决策的制定。为了使通用电气变得更有竞争力，成为理想中的无边界公司，韦尔奇认为，存在于通用电气的“婚庆蛋糕”式的森严等级，必须无情地铲除！
在韦尔奇担任通用电气CEO之前的数任执行官领导下，通用电气经营得可说非常成功，但是，他们也建立了由系统和管理阶层所组成、令人生畏的庞大网络，以确保其正常运作。这个网络是官僚式的，但还算合理。
现在，最难的部分出现了，最痛苦的部分也来了。韦尔奇宣扬“直言不讳”，强调“事实”，他认为企业只要对这两件事奉行不悖，公司就会有所进步。但是，实行的过程并非一帆风顺，而是必须要经历一些不愉快的时刻。所以，准备好迎接这趟艰困之旅吧！到了最后，你将会明白这么做到底值不值得。
韦尔奇毫无困难地就明白值不值得去做，他从一层一层剥去通用肥厚的脂肪着手。
他坚信解放每一个人（指从顶层的经理到工厂工人）的惟一方法，就是卸下公司多余的包袱，因此，层层的管理体系必须根除。在过去，这些管理层被视为是有益的，至于当初为何这么认为，现在已经很难去回想了。
韦尔奇对过去通用的每个阶层皆须进行策略规划（strategicplanning technique）非常不以为然，他强调，这个方法一点也不灵活，只会让事情进行得更慢，它无法让经理人很快地发现问题所在。这种强调策略性规划、控制，与一切按手续来的方式，只会侵蚀像通用这类大型公司的企业精神。这正是韦尔奇最烦心的事。按照自1976年起就成为通用董事的格曲德·密雪森（Gerturde Michelson）的说法：“层层管理代表一个企业有组织、有纪律，你有上司，他有上司，别人也有上司，你通过一层一层不断往上报告，这便形成了一个有条不紊的企业经营管理方式。”
然而，通用的管理体系已经太庞大、太多样了，似乎每一个人的上面都有一个经理。在它40万名的员工中，有2.5万名冠有经理的头衔。其中500名是资深经理人，130名是副董事长或更高的职位。这一大群上司们没做什么事，只是盯紧下属罢了。
理论上来说，为了让公司运行于正确的方向，这种监督的行为是必要的。然而，实际情形却是，经理们花费过多的时间在填写例行的报告，同时向更资深的经理推荐他们的计划书。
当韦尔奇前任的两位总裁包奇与钟斯，将通用的事业重组成43个策略性单位时，照理说命令控制功能应该大幅增进才对。但是，新加入的财务兼企划幕僚阶层，却导致了行政主管间彼此相互的命令与控制，反而没有时间去判断公司的绩效。
韦尔奇说，这个企业体系在刚开始时活力十足，然而没有多久，它庞杂的编排却使它的力气一下子就用尽了。
目前“无边界”早已贯入到通用公司，特别是在90年代后期，对通用有特殊意义。
通用金融服务公司的领导人温德特说：“‘无边界’让通用行动有如小公司一般，而‘无边界’对杰克·韦尔奇的意义是，我们都同在这个事业中，彼此分享，彼此合作；并不只是做好我们分内的事，回家后就没事了。在大公司里，可以发现人们常觉得自己无足轻重。但是‘无边界’鼓励每一个人都能，也必须和其他人一起合作。”
有时候，这位通用的董事长也会碰到一些藩篱横阻的例子——都会立即动手拆除这些藩篱。有一次，他发现不管何时召开会议，总有一些员工会花上一大早的时间准备一页又一页的文件，以应付他可能提出的问题。这样大量的罐头文件，代表着一种员工在他们和韦尔奇之间设下的“藩篱”。于是他告诉员工们，不要他们作这些浪费时间的准备。
但即使韦尔奇终结了这样的行为，员工们仍然在意韦尔奇会问一些让他们无法回答的问题。所以他们就派一名员工待在会议室外随时准备尽快找到答案。然而，这样的一名员工又变成另一个“藩篱”，他妨碍了员工直接面对韦尔奇。一旦他了解这个“藩篱”的存在时，韦尔奇同样会解决它的。
克劳顿维尔的科尔和他的同事们通过事例在课堂上讨论了无边界的含义：“我们讲到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你必须看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，你必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负责，就没有人负责。同时，你必须问一问。是什么使我不让手下人做出决定。你还需要问一问。我曾经否决过多少次决议？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在上面签名呢？”
科尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他1994年3月开始负责克劳顿维尔时，他认识到他将对通用公司执行委员会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个人坐在会议大厅之外，就问他在干什么。
“如果有技术问题，我就有事情要干了。”这个人自豪地解释到。
科尔吃了一惊。他谈论的是哪种技术问题呢？
这个人平静地说：“比如说投影机上面的灯泡需要换一个了。”科尔简直不敢相信自己的耳朵，他对自己说：“我们的会议室又有博士又有工程师，我们难道真的需要这人呆在会议室外吗？”
科尔平静而坚定地对这个人说：“这会议室里包括董事长在内有五个工程师，我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。”
科尔要那个人回到自己原来的工作岗位上，这又打破了通用的另一个界限。
韦尔奇认为，合力促进可以加强与顾客和供应商的联系，有助于消除公司的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是“合力促进”计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准则。“今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受这种规范的员工。”
韦尔奇的无边界观点长久地吸引着通用公司执行委员会副主席和执行官。
80年代初期，当韦尔奇开始使用开放这个词来描述无界限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件有意义的事情。他希望每个人都高度地参与其中。并且，弗里斯科说到：“他相信那概念是所提倡的事情——面对实际，借鉴其他优秀案例，反对官僚作风，消除所谓神圣的教条。假如你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风（杰克·韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：‘你能挑战任何事情。’这是我所发现最令人兴奋的事情。”
在1993年写给股东的信中，韦尔奇说：
我们让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他们留在等候室里。这意味着让我们的客户如英国航空、东京电机、CSX加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大意义的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展新的超声系统。
通用的首席执行官正试图传递的信号是：如果你是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自己，公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。现在清楚的是，杰克·韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准于系统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。
向无界限迈进是重要的一步，它将帮助公司消除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速度。
的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚决地在通用贯彻时，正是这一观念带来了可观的回报。
韦尔奇语录
发展无边界的好学精神是“合力促进”计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准则。
