韦尔奇的小公司哲学中，速度是重要元素、是关键的。小公司的雇员必须行动迅速。“速度是竞争力不可分割的组成部分。”韦尔奇说。
韦尔奇认为，通用电气公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这不会成功。他立即着手，对通用电气公司所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动，但是他也要保证在作出决定前，对这些企业的情况有可靠的把握。“开始的时候，我的步子迈得不大，”他说，那口吻就像是刚开始下一盘象棋。他知道，第一年是至关重要的。“我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”
韦尔奇知道，他想像中的变化不可能靠速度缓慢的官僚主义机构来实现。无论如何，他要重新塑造通用电气公司引为自豪的管理机构，这样，它才能对环境的变化产生更快的反应。简而言之，官僚机构必须变成体制简化、行动敏捷的组织。
15年来，通用电气公司在美国企业思想方面一直处于领导地位。韦尔奇接任董事长后，最初采取的行动之一，便是对策略计划部门进行大幅度改组。他并没有废除策略思想这一概念，他是要这种计划在实施现场进行，而不是在费尔菲尔德的公司总部。所以，他改变了策略审查部门的工作地点。当人们问韦尔奇，他打算采取什么步骤来削弱通用电气公司的官僚作风，他说：“那是个难以回答的问题。在《财富》杂志的投票评选中，通用电气公司被评为美国管理最优秀的公司，所以人们不该希望看到这里发生重大变化。有些事我们可以做得更好些，诸如缩短决策周期等，但是我们不能取消审核步骤，因为有了它，我们公司才变得如此强壮。我们不能让这个系统发生短路。”韦尔奇没有让这个系统短路，但是他知道，他必须改变通用电气公司臃肿庞大的机构，这个机构拥有29个工资级别、12个管理层次、600个盈亏计算单位；在费尔菲尔德还有个30人的计划部。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。通用电气公司财务主任丹尼斯·戴默曼现在让各企业把每个月的数字留在他们自己手里。他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况。财务班子不再是整天盯着几个小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
韦尔奇的小公司哲学中，速度是重要元素、是关键。小公司的雇员必须总是行动迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分，”韦尔奇说：“速度使企业和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。”小公司的员工必须随时能够加快自己的脚步，否则就会和大公司一样落人陷阱。韦尔奇说：“速度让企业和人保持年轻。这是会上瘾的，也是我们必须开发的美式风格。”
在整个80年代，韦尔奇都竭力宣扬小公司在速度上的优点。“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”速度使人兴奋、充满活力，这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们带来的障碍扫到一边。
“我们开始建立起的层层管理使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，”韦尔奇说：“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封界主义。”这就是强调速度会带来不同的地方。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好像在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。”
由于在通用，速度被当作基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。他们在谈到1989年他们如何仅仅只用了三天的时间就完成了与英国企业GEC联盟的事情时，充满了自豪。这笔交易在四项业务上提高了它们在欧洲市场的份额：医用系统、电器、电力系统以及输电与控制。
速度是开放性组织的产物。巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快作出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们所需要的那种品质。只会作一名能力出众的管理者是不够的，你还必须振奋大家的精神。让他们行动起来。
韦尔奇对企业行事速度的狂热，早在他任职于通用塑胶时的事业初期就开始了。但现在，他依然觉得，这样的道理在今天还是一样。公司必须不拘于形式才有可能自由发展。
韦尔奇语录
使促使企业和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。
