组织结构是否合理，对管理系统的功效影响很大。组织结构应当与任务的多少及任务结构、权力结构相吻合，结构的层次多少、跨度大小要适宜，否则，管理系统的功效不会提高。
1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最后起码设有五个管理层次，即公司→区域部（Sator）→事业部（Gmup）→事业分部（Division）→工厂。
如果再细细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层次更多。由于机构庞大、层次多，公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。
在韦尔奇接任总裁时，通用各级主管每天便忙着检查下属的工作情况，而各级管理人员却把大部分时间用在撰写例行报告和对他的上司提出各种计划。
组织结构是根据任务结构、权力结构来定的，它是任务结构、权力结构的“承担者”或“载体”。一般应当先设计任务、权力结构，然后再根据任务、权力结构设计组织结构，确定编制和体制。至少应当同时考虑和设计，切忌先确定编制，然后再规定任务和权力。
韦尔奇曾描述说：“‘策略规划’在初期实施时是非常有效的，但后来在执行上出了问题。我们请一个人来主持规划工作，他再请两位副总裁来协助他，副总裁又在其下面找规划经理。结果是各种计划表越来越厚，印刷越来越美观，图表越来越精致，计划书封皮也改用硬度精装本，有关的会议人员也越来越多。一个16到18人的会议实在无法让任何一个人有充分的发言时间。”
就是说，“策略规划”后来偏离琼斯的初衷，演变为重视形式甚于实质。结果是，不仅使公司的决策形式主义化和复杂化，还扼杀了通用电气公司内部的企业家精神，各级经理似乎把阅读和撰写“备忘录”看作自己每天最重要的工作。
组织结构是否合理，对管理系统的功效影响很大。组织结构应当与任务的多少及任务结构、权力结构相吻合，结构的层次多少、跨度大小要适宜，否则，管理系统的功效不会提高。
在这种复杂的组织结构中，还存在着不适当的极度分权现象，组织结构要充满活力，使其成为管理活体，应有以下几个部分：
一是决策中心：它是领导决策机构。最高层的决策机构一般是一个领导集团（委员会），主持日常工作的决策机构必须精干，有一位决策者，另有二至三名副职。决策权要相对集中，不能政出多门。
二是执行系统：它是决策的组织实施者。在组织实施过程中，有大量的管理工作。管理权适当下放、分散，尽量让各执行部门、执行人员在决策意图范围内实行自我管理。不过，决策对执行是相对划分的，例如大公司的董事会是决策中心，经理部是执行系统，但在经理部当中，总经理又是日常工作的决策者，其他的部门经理和管理人员是执行者。
三是监督系统：它是监督执行系统是否认真执行了决策以及执行的情况，以保证决策准确无误地得到实施。它包括纪律，司法、监察、新闻、民主等方面的监督。随着经济建设的发展，尤其是加强财政、经济、市场监督。
四是反馈系统：它是将指令执行的实际结果反馈到决策中心和执行中心，以修正和完善指令。它包括调研、统计、信息、咨询等机构。反馈系统可以是多渠道的，以便从多个侧面了解执行情况。
按照上述一系列要求建立起来的组织结构，就是一个能够运用自如的整体结构，能够有较高的工作效率。
但是，通用公司当时的组织结构显然与韦尔奇的无边界相去甚远。
韦尔奇决心要压缩管理层次，消除事业单位与高级管理阶层之间的沟通障碍。
1984年末，柏林甘退休，而由当时的执行副总裁兼服务及材料事业群的主管赖利填补他的位置。韦尔奇利用这一机会，宣布赖利所留出的服务及材料事业部门的空缺不再填补，从而也就废除了这个“事业群”。到1985年末，其他几个事业群的行政主管也相继退休后，韦尔奇把整个“事业群”的管理层都废除了。经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司→产业集团→工厂这样的三级管理体系。各个层次的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。
这种组织机构的设置是与韦尔奇为实现公司的战略目标相呼应的，也使沟通变得更为顺畅。再进一步分析一下改革后的组织机构情况，便非常清楚地体会到管理机构的改革是如何与无边界的目标结合在一起的。
韦尔奇语录
结果是各种计划表越来越厚，印制越来越美观，图表越来越精致……一个16到18个的会议实在无法让任何一个人有充分的发言时间。
