提及通用的学习型文化，无人不会想起韦尔奇的克劳顿精神，笔者也不能不再次提到克劳顿村。克劳顿村是通用电气的思想库。克劳顿精神，也就是一种孜孜以求的好学精神，它已被人们看成是GE前进的发动机。
克劳顿村的前任管理者是古姆·鲍曼，自从1965年以来，他就是GE的顾问，他放弃了哈佛大学商学院的教授职务，来做克劳顿村的领导人。假如除了韦尔奇以外，还会有人掀起GE的革命旋风，那么这个人一定就是鲍曼。韦尔奇成为首席执行官后曾经对鲍曼这么说过：“听着，我的确想利用克劳顿村以及它的运作程序，在公司掀起一场文化革命，你愿意配合吗？”鲍曼毫不犹豫地点头同意，因为他本来就是一个喜欢变化，喜欢激动和挑战的人。
鲍曼认为，克劳顿村并不局限于一个固定的地点，它其实是一种程序，经理们在全球范围内应用着从那里学到的本领。鲍曼说：“它就像公司的一个力量源泉。有时候它是个舞台，有时它是个监听站，有时它是个辩论场所，有时它是个讲坛，它还是伤心痛哭时的一块手帕。它是万能的。这个程序向所有高级经理，而不仅仅是向韦尔奇一人提供随时了解公司情况的途径。因为这里随时有来自公司各级部门的150名学员，他们能带来各种观点和看法。”
“这里的一切都是为消除陌生人之间的隔阂而设计的，为的是让人们融合在一起，共同工作。我们想要实现的首要目标，便是创造一个实干能力极强的队伍，并向他们提供能量。这就是领导能力，是创造一种想法，并调动一支实干能力强的队伍为这一想法而奋斗的能力。实干能力强的队伍是当今组织中的关键因素。”
在克劳顿村，有一间奇大无比的讲演厅——经理们称它为“洞穴”。它里面的座位从四周向中间降低，演讲者只得抬起头观望听众，仿佛置身于洞穴的底部。这种环境起着一种鼓励人们交换意见的作用。GE的经理们就是在这个“洞穴”里讲出自己的想法，进行争论、反驳；韦尔奇也是在这里把自己的企业哲学中一些核心的内容，传递到GE王国的每一个角落。
目前，克劳顿村所设置的课程，从财务、人力资源以及信息技术等专业型培训，到同时开放的几个级别的经理培训，可以说是一应俱全。每一年参加克劳顿村培训的GE高级经理达6万人。而在这里上课的教员中，50%以上都是来自GE的经理、高级总经理，包括董事长。
此外，GE无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要到克劳顿村学习通用电气的经营之道，在这里数千名通用电气管理人员受到了培训，也正是在这里，韦尔奇花费了无数的时间给通用电气管理人员做报告，内容涉及从60到E化举措的每一件事。
克劳顿村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的管理人员进行交流的场所。韦尔奇把克劳顿村说成是帮助他时刻了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径。”韦尔奇说道。
正是在克劳顿村，韦尔奇讲述了最好的实践经验，并且为与通用电气的全球视角保持一致，经验和参与人都不局限于北美地区，通用电气通常把整套班子派往欧洲或亚洲，以便有机会更多地了解这些地区。那些参与人带回最新的相关信息，并把这些信息推荐给通用电气的高层官员（根据听证会的精神，这个人必须立刻做出回答）。1995年，韦尔奇说克劳顿村“把学术界对知识的渴望与通常只能在规模较小、境况不佳的公司中见到的行动氛围结合了起来”。
克劳顿村的存在对于建设学习型通用电气意义巨大。来自克劳顿村的经验很多，尤其是以下三点：
（1）使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来：克劳顿村成了所有通用电气人的学习中心，韦尔奇确保数千名通用电气“领导人”都参与进来。通过吸引大量的管理人员，韦尔奇把他的想法注入了整个组织。如果克劳顿村仅限于高级管理人员，诸如60这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。
（2）使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点。韦尔奇在削减成本阶段仍大规模地投资于克劳顿村，这就向每个通用电气人发出了这样的信息：我们的公司将更加精干，但在公司智力投资上我们绝不会吝啬。在过去这些年中，克劳顿村是韦尔奇许多关键创举的中心，在那里，公司推广了最好的实践。
（3）确保培训的全球化：克劳顿村也是无界限的代表。全世界的通用电气领导人都要参与培训，克劳顿村通常也是要面向国外的。通用电气把整套人马派往全球各地，目的是把通用电气的经验和业务推向全球。在20世纪90年代末，“智力全球化”成为韦尔奇的一个关键规则，克劳顿村帮助通用电气实现了这个有益的目标。
要想深入了解通用电气的学习型文化，我们有必要来了解它不拘形式的文化特征。不拘形式在绝大多数的公司里，一般不会作为一种特别重要的事情来强调。但在GE却是。关于这一点，让我们把目光投向GE2000年给股东的一封信中关于“不拘形式”的讲述：
“不拘形式不仅仅是在公司里大家相互直呼其名；也不仅仅是工厂里没有西装革履的经理招摇地走来走去，没有什么保留车位或其他级别地位的标志。不拘形式的含意要比这些更为深刻。在GE，它是一种氛围，身在其中的任何人都可以对其他任何人表达观点，提出想法，而且会得到倾听和珍视，不论其中的某一方有多高的资历。今天的领导人在上门推销时和坐在董事会上都要感到一样的自如——不拘形式不仅是一个文化特征，而且也是一种经营哲学。”
“GE有一个经久不变的经营理念，那就是我们的各个部门必须做到或者成为各自市场上的老大或老二。多年来，我们一直按照这个理念去经营，并且获得了推行这个理念所带来的业务上的多年成功。但是，善于隐藏的官僚主义又一次在老大老二的定义上发作了，它使我们各个部门的管理层将他们的市场界定得越来越狭窄，这样他们所占的生意份额就能保证排在第一或第二的位置上。”
“直到1995年春季公司中层管理培训班对我们汇报时，才一针见血地指出，我们所珍视的经营理念已被搞得一钱不值。他们告诉我们，为了满足做老大老二的要求而把我们市场的界定缩小，正在使我们失去机遇，正在束缚我们发展的前景。”
“这个新鲜的观点震动了我们，而我们则引发了一场体制的震动。就在那年7月的三年计划评估过程中，我们要求各部门的领导界定各自的市场时，把他们所占的生意份额定在这个市场的10%或10%以下。我们抛弃了原本那种用起来得心应手的老大老二的定义，没有让它继续限制我们的市场机会，我们因此开阔了眼界，看到了我们的产品和服务所具有的巨大的前景和机会。这一简单而巨大的变化，这切中要害的一击，还有我们视其为‘上策’的决断，在我们90年代后期收入增长率达到两位数的快速增长中起到了一个至关重要的作用。”
“这就是GE不拘形式的文化的价值——这种文化使人们在不断地寻找创意时不是去看创意者的级别高低，而是看创意本身的优劣；这种文化能使每一个头脑都投入到我们的游戏中来。”
“GE作为一家全球化的学习的公司，是我们所描述的这些价值观和行为累积起来的结果。今天，全世界的聪明才智和最佳创意都是我们的，因为我们是‘无边界的公司’。我们不仅能接受这些创意，我们每天还要去搜寻这些创意。多年以前，丰田公司教会了我们资产管理。沃尔玛公司使我们知道了‘快速市场情报’。联信和摩托罗拉公司使我们采取了规模巨大的六西格玛的举措。再近一些则是Trilogy、思科（Cisco）和甲骨文公司（Oracle）帮助我们开始GE的数字化过程。”
“在今天的GE，受到嘉奖的行为已经不再是凭借独自的创意在同事中脱颖而出，而变成了不断寻求更好的创意并渴望在整个部门和整个公司推广，这样把提高整个GE的业绩水平当作目标，并能带来实效。我们相信，这样做的意义更加重要。”
“我们的革新措施能使我们各个部门的每一个人——从飞机发动机集团到医疗系统集团——站在各自行业最前列，这些革新措施之所以能以快得多的速度实行，其原因就是这里的技术正通过数不清的渠道，不停地在我们公司上上下下、来来回回地流动：冶金技术从飞机发动机集团流向动力系统集团；数字化技术从医疗系统集团流向工业系统集团，再流向金融服务集团；而采用交货时间跨度的成功经验则是从塑料集团传到按揭保险公司，再传到其他各个部门的。”
“在我们这封信后面列出GE的营运系统介绍，不是一系列官僚式的评估检查、预算演算、报告和招摇的表演，而是一系列定期的会议，会议的内容就是要学习分享来自整个公司和世界各地的最佳创意和最好的做法。”
“如果你懂得这种学习的文化，这种对新思想永不满足的渴望是怎样激发了这个营运系统，并成为其中心议事日程，你就能解释像塑料集团、飞机发动机集团或全国广播公司这些行业差异这么大的部门，为什么作为我们体系的一部分，能比独立经营成长得更快，而且业绩更好。这就是GE成功的原因。这就是学习的文化的构成内容。这样的运作机制很难体现在纸上或图表中，但是，如果你能从议事日程看似乏味的一大串业务会议中，看出我们酝酿分享新思想新创意的核心实质，你就会对我们的这种运行机制一目了然。”
“正是这种学习和分享的热情，构成了我们展望未来时坚定不移的乐观精神的基础，构成了我们坚信最好的日子还在前头的基础。”
“未来的GE将建立在我们所抱有的那些现在推动我们向前的价值观之上：相互的信任以及对世界上的最佳创意和最佳人才的那种永不停止、永不满足、没有疆界限制的渴望。然而，未来的GE将是一个更加迅速、更加勇猛的GE，那时的行为将会使现在的GE相比之下显得迟缓犹豫，那时GE的每一个员工都懂得，我们只有将自己与客户的成功密不可分地联系在一起，才能取得成功。”
“而且，那时的GE将永远和今天一样，对您不断的支持心怀感激。”
是啊，不拘形式才能剔除束缚，才能营造一种平等的、开放的、交流的学习氛围，使每个人都心情舒畅，忘我工作，才能激发潜力，实现智慧最大化。很难想像在一个到处充满清规戒律、条条框框云集，等级森严，官僚作风盛行的公司里，人们能够自由地交流，相互学习，追求卓越，这是绝对办不到的。我们不得不为韦尔奇的智慧和高明而叹服。
韦尔奇对学习的钟爱，导致他把对新想法的渴求看作领导能力价值的首要因素。假如他一旦停止寻找新想法或者更好的行事办法，那么将是他走下坡路的时候。韦尔奇说：“通过成为一个学习型组织，我们已经消除了传统的多元业务公司的障碍——地域与市场的差异，并将其转变为具有非常作用的优势。”
1994年，当被问到退休的前景时，韦尔奇发表如下的声明，其主旨展现出他的雄心壮志：“当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了。”
韦尔奇掌管的这架学习的机器，永不间歇地为通用电气提供新的想法和信息，也正是这些智慧的集结和最大化把通用电气推向“做的最好的企业”的宝座。正像韦尔奇所说的那样：“学习型文化的关键是‘商业就是攫取智慧’。”
韦尔奇语录
文化因素，这才是维护生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。这也是我们要在90年代制胜所必须把握的关键——驱动生产力增加的软体因素——文化。
