没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。”
通用是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。
无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似乎矛盾的正反两面：企业的制胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。
没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。”
真实的沟通是一种态度与环境。它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障蔽。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
通用一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的因素，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了通用的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
在通用电气，再没有比公司执行委员会（Corporate ExecutiveCouncil）更好的无界限例子了。它创设于1986年，由公司的最高级的25位到30位管理者组成。它每3个月开一次会——3月中旬、6月中旬、9月中旬以及12月中旬——总是在每个商业季度结束前的几个星期里。
韦尔奇相信使通用电气独一无二和赢利丰厚的原因，很大程度上是由于公司的10个主要事业部的领导者能够互相交换意见。公司执委会开会要从星期一一直开到星期三。
韦尔奇愉快地解释旧的集团功能与90年代后期通用电气运转方式的区别：旧的集团有一个部门经理和一个财务经理，他们从不交流任何主意。每个经营季度，部门经理打电话给财务经理报告数字。这就是组织的合作了。韦尔奇自夸道，通用电气就不一样了，通过公司执委会，它的事业部领导人不仅仅讨论数字。他们还从存货到新产品这样一个宽泛的空间里互换主意和信息。除了公司董事会，公司执委会是最高级的讨论会。
不时有更初级的管理者被请到公司执委会做报告。韦尔奇喜欢公司执委会保持轻松：在与会人员面前，没有正式的议程。有时一名通用电气的官员可能会在会前发一份简单的备忘告诉与会者韦尔奇下一步可能讲什么，譬如质量问题。公司执委会的全部职责是在组织内扩展主意，发现存在于其他事业部的问题，挑选适合于自己的好主意。
在80年代，韦尔奇在费尔菲德总部召开公司执委会。然而他认为这个地点还不够理想。他去寻找另一个更合适的地方。在90年代早期他将执委会转到了纽约的克顿维尔，认为这种充满校园气氛的非正式形式将鼓舞事业部领导人更好地交流。简要地说，他想鼓舞更多的无界限行动。地点的改变像有魔力。韦尔奇相信最好的公司执委会地点就是克顿维尔。
韦尔奇语录
我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有有事实面，并尊重不同的观点。
