一家公司若是想要顺利的存活下来，就要成为一个规模简化，并且能够提供最佳品质的产品和服务的低成本的生产厂家。
20世纪90年代后期，一个概念在通用电气公司掀起一股不灭的激情，这种激情遍及全球每一个通用电气事业部。这种概念用两个字概括就是：质量！
90年代后期，当杰克·韦尔奇酝酿出质量行动的构想时，他展示了一贯的激情。他如此专注于质量，以致于他几乎沉醉于其中，并且动员整个公司全力以赴。因为他确信质量的改进将成为企业发展战略方面的新突破，将使通用电气公司成为全球最具竞争力的公司。韦尔奇的热情以及“疯狂”的推广方式，使得普普通通的计划方案演变成强有力的战略行动，在通用电气内部“像野火一样蔓延”，甚至可以说是杰克·韦尔奇曾经发动的企业创造性行动中最为重要的一面。从1996年6开始，该行动就对公司产生了巨大的影响，这种影响一直延续至今。为什么现在的着眼点是质量？韦尔奇解释道，在产品表现上的优等品质其实是最基本的要求，因为整个社会都会开始变得非常有“价值导向”。
在这样的环境中，一家公司若是想要顺利的存活下来，就要成为一个规模简化，并且能够提供最佳品质的产品和服务的低成本的生产厂家。
这并不表明通用电气过去忽视了质量。相反，质量在通用电气公司一直是倍受重视。通用电气品牌的耐用品一直被公认为是优质产品。
然而。通用电气的产品和生产工序还没有达到世界顶级质量水准。其他公司占据了质量领先的地位。诸如摩托罗位、丰田（Toyota）、惠普（Hewlett-paCkard），以及德州仪器（Texas Instruments）等人公司很久以来一直被视为世界顶级质量水准的代言人。既然如此，韦尔奇对于其他公司在质量方而比他技高一筹的形势不可能熟视无睹。事实上，他正准备利用从其他公司搜集到的知识和经验去开发一个更好、更有影响力的方案。他决心将对质量的追求融入通用电气并贯穿始终。
再有，杰克·韦尔奇后来承认他搞错了一个问题：他想当然地认为他的经营策略本身可以连带地使公司自发地达到更高的质量水平。只要韦尔奇提高了员工的办事速度，只要韦尔奇改进了生产效率，只要韦尔奇提高了员工参与公司决策的程序，他就会赢得质量。他确信这一点。然而期待中的质量水平从未实现。
其次，改变通用电气的质量行动的原动力并非来自韦尔奇，而是他的员工。在高级管理层关注之前，员工说的公司迫切需要一些能够显著地改进公司产品质量的东西。韦尔奇在阅读1995年的公司年度调查时得知这一情况，员工告诉他公司“绝对需要”一个质量举措。之前，韦尔奇可以说从不是一个热衷于改进质量方案的人。韦尔奇说他“讨厌质量”，他认为任何质量程序（如全面质量管理）只不过是增加公司的繁文缛节以及官僚主义而已。
通用电气在质量方面所表现出的惰性可经追溯到韦尔奇最宠爱的“通力合作”计划，这是他所推行的经营策略的核心之一。韦尔奇只是简单的推断，推行通力合作必然导致产品和生产工序的质量同时得到提高。毕竟，韦尔奇的许多经营理念都在该计划的实施中得到促进。比如：不拘小节、开放性思维、消除官僚习气、提高员工参与意识、营造好学的企业文化、以及韦尔奇的三S理念——自信（Selfconfidcnce）、简化（simplicity）与速度（speed）。一旦上述经营理念在公司上上下下得以推广，质量必然提升——至少这是韦尔奇的逻辑。事实上，在通用电气基本没有担心质量水准的内在动力。因为只要通用电气的利润持续增长，就基本上没有人关心是否通用电气的质量是提升到了应有的高水平。然而，阅读了员工的调查问卷后，韦尔奇才真正意识到了问题的严重性。他看到了那些鼓励通用电气提高质量的标语和旗帜，但是从未真正注意过这个问题。现在。看到自己员工的抱怨，他明白他的逻辑完全错了。他意识到他别无选择，只有行动，果断地行动。
韦尔奇清楚，只有发动一场基于全公司广大员工支持下的行动才能够帮助他达到他的目标：从实质上大幅度改进通用电气产品和生产工序的质量。每个人都必须参与进来。他不反对更多的标语和旗帜，但是这一次必须有实际意义上的行动方案以及对情况精辟入里的分析。新的行动方案的详尽程度应与一项周密的作战计划相似，而不应是一套言之无物的空洞的口号。在韦尔奇的世界里，不存在失败。
一旦韦尔奇被事实说服决定。从而直面通用电气的质量问题时，他是经过深思熟虑和切实的行动的，于是通用电气从此便焕然一新。他找到的办法是：六西格玛。
几十年来，只有日本人才给予质量以极大的重视：他们的产品，像电视和手表，一般都能达到六西格玛水准。为了与日新月异的日本人相抗衡；一些美国的公司，以摩托罗拉（其质量水准只有六西格玛）为首，决定赋予质量为企业发展的首要地位。而这些是发生在通用电气采取行动之前很久的事。
美国公司在追求高质量方面存在一种优势。日本的高标准只是应用于诸如精密仪器、汽车，以及电子设备此类的产品，也就是说，只是应用于生产领域。日本还未曾将其质量体系集中到改进经营方法、生产工序上面来。一旦像通用电气这样的美国公司能够在产品以及生产工序两方面都有所提高，也许就能够摧毁日本公司在质量上面独占鳌头的地位。
摩托罗拉成为第一家引入六西格玛理念的美国公司。那是在20世纪80年代末90年代初。其结果是发人深省的：摩托罗拉的产品残次品率大幅度降低，从4a提高到5.5a，节约了22亿美元。联合信号公司和得克萨斯仪器公司也采取了六西格玛计划。
到了1994年和1995年初，六西格玛计划这个词汇开始在通用电气传播。起初，杰克·韦尔奇担心六西格玛计划违背了他的经营策略，因为：
（1）它要求集中管理。
（2）它要求的报告和标准划一的命名法都使其显得过分官僚。
（3）它要求特殊的（明确的）一致的措施（办法）。
韦尔奇对六西格玛的态度是犹豫不定的。有些担心的，六西格玛行动感觉上完全不同于通力合作这样的通用电气式的经营思路。通力合作强调打破官僚界限，推动开放思维，鼓励员工互相学习。通力合作的目标是减少（如果不能完全消除的话）所有那些会议和考评，所有的报告和审批。而现在出现了六西格玛，表面上看来是重新召回了那些考评和监督行为。
他自己手下的员工——特别是生产线上的工人和工程师们——意识到并且毫不犹豫地大胆直言一场实实在在的质量行动可以给通用电气带来的益处，并最终使韦尔奇信服和接纳了六西格玛方法。
到了1995年秋天，韦尔奇准备进一步推动六西格玛行动。他决心全力以赴。整个公司都将参与进来。经过耳闻目睹，他确信改进质量可以成为一项突破性的经营策略，可以将通用电气塑造成为全球最具竞争实力的企业。
摩托罗拉公司花费了8年时间才实现了六西格玛水平，但是毅然决定的韦尔奇给出挑战：通用电气要在5年内实现六西格玛。
1996年1月，杰克·韦尔奇在通用电气500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的质量行动。他称这一方案是“公司厉史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会”。通用电气设定了在2000午成为达到六西格玛质量等级公司的目标，达到等级的公司的产品、服务和交易几乎没有任何瑕疵。
一旦方案确定。韦尔奇开始以他一贯的激情。普遍推广该程序。六西格玛在公司内部“像野火一样蔓延”，每一个人都纳入了这个“游戏”。
六西格玛在各级职员之间普遍推广。墙上的横幅标语揭示了它的重要性。言语之间都是围绕着质量话题。走在通用电气车间、工厂或者高层经理办公室里，总会有同样的一个词在耳边回响：“六西格玛！六西格玛！六西格玛！”这就是通用电气的新的商战武器，这是其20世纪90年代后期新的战斗号角。
实施六西格玛行动的第一步是建立起以达到六西格玛精准度水平为目标的行动小组。每一个小组可以按照需要配备相应数目的组员，可以很多，也可以甚至是一个人。
这些小组按照一个分为四个步骤的程序行动，称之为“MAIC”。
（1）评估（Measurement）
（2）分析（Analysis）
（3）改进（lmprovement）
（4）监控（Control）
通用电气的六西格玛行动方案要求创造出一种全新的“武士阶层”包括：
（1）绿腰带
（2）黑腰带
（3）黑腰带师
绿腰带指通用电气的全体人员中利用业余时间，参加了黑腰带培训计划人员。在完成了黑腰带培训计划之后，这些人必须在日常工作中能坚持不懈地继续运用六西格玛的方法。
黑腰带是全职的质量行动具体负责人员，领导工作小组。职责是评估、分析、改进和监控影响客户满意度和生产效率提高的主要生产环节和生产方法。
黑腰带师是专职的讲师，检查并指导黑腰带工集。
为了获得“腰带”，通用电气经理们要接受相应的六西格玛的培训。1997年5月22日，韦尔奇向他的500位高级主管宣布，将六西格玛培训结果与福利和晋升机会相联系。获得了腰带，意味着可赢得晋升机会。没有获得腰带，意味着落后，甚至可能被解雇。这个威胁切切实实地印证了韦尔奇不仅仅是认真的，而且他将他的员工的前途与计划的成败紧紧地拴在一起。为了进一步昭示他的决心，韦尔奇将120位副总裁中40%的奖金与落实质量计划的成果挂钩。此外，韦尔奇利用每一个场合发布如下信息：六西格玛是通用电气电报导未来的关键所在。他说六西格玛“将成为我们的未来领导阶层的基因密码之一。”
六西格玛的概念在整个公司上下被讲解和贯彻。在克劳顿村，专门安排了相关讲座。由于韦尔奇的警告——希望通用电气公司全体人员“自愿”参加六西格玛培训，否则将面临某种形式的处罚——毫不奇怪，申请参加培训计划的登记名单一天天在增加。
任何到通用电气访问的人都必定会感受到那种激情。那些地方使人感觉像一个大的营盘，“部队”们几近虔诚地众星捧月般地聚集在质量计划周围。
韦尔奇语录
通过升级换代，我们的产品和服务越来越好，但通用电气的质量还没有达到世界级水平，只有世界级水平的公司才能够在激烈的竞争中生存下来，并达到一个新的质量水平。
