在激烈的产品与服务竞争中，没有平庸者的一席之地。惟有成为市场上数一数二的企业，才不会失去原有的市场。
“数一数二”是韦尔奇对通用电气的期望中最重要的概念之一，它要求通用电气在所参与竞争的市场上成为市场的领导者。这是韦尔奇推行得最为持久的准则之一，贯穿于他的通用电气首席执行官生涯的始终。
韦尔奇在1980年10月当选为公司的董事长和首席执行官。在那一天，通用电气的每股股票价格为14.5美元。考虑到通货膨胀以及股票市场的低迷，在经过通货膨胀调整以后，通用电气实际上已经损失了一半的价值。世界将通用电气视为一个联合大企业，将自己的触角伸向如此众多的业务领域以致于没有人能够指出公司的重点或者战略。通用电气的业务范围过于宽泛，而在一些领域里通用并没有绝对优势。
市场占有率愈大、增长速度越快的公司获利愈多。现金最有效的使用方法是用在最赚钱的事业上，第二个使用现金的即通常所谓的明星部门，这需要很多的投资来保住相关的市场占有率。最大的问题是第三个及以下的等级，也就是拿赚钱的业务去补贴赔钱的业务。
以市场占有率来评论公司胜败虽被认为是有用的，但并非绝对重要。不过韦尔奇却极为重视这种方法，他只注意赚钱部门和明星部门。
韦尔奇将通用电气的股价归结为“联合大企业”这个概念。并指出只有粉碎这个影象，才能使通用电气以更有意义的方式影响市场资本。
通用电气应该改变了。
在“联合大企业”的阴影下，通用电气成了毫无个性，缺乏创意及竞争力的公司，他们整体经济效益在下滑，这使刚上任的韦尔奇急切地想找到解决之道，而且20世纪80年代中后期，由于美国政府的高利率以及财政赤字政策，世界范围内经济的增长放慢。但是，可以预见，随着技术的加速进步，市场的急剧变化，竞争将更加严峻。在这种环境下，胜败立见。对企业来说，实力不完善，就没有机会生存下去。此时，有人提醒他：
“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”当时，通用公司虽然无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第10大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态，亟待改革。杜拉克已经看出这一点，并竭力传达给韦尔奇，接着问道：“那么你打算对这家企业采取些什么措施？”
在杜拉克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。通用公司要成为世界上最强大的企业，必须在所从事的业务领域中，在各自的市场上成为第一或者第二。对不是这样的业务，或者关闭，或者出售。
韦尔奇的信念愈加坚定，他认为，如果不能在自己的领域内获得彻底强大的实力，还不如就放手。他说：
“如果是市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下面就要感冒。如果是第一位，那么就能自己掌握自己的命运。第四或者第五就得不断进行兼并，这样形势就很严峻。如果自己的业务是在第四位，那就得要找出使其强大的方法。但通用不一样。通用公司在很多领域已经是第一了。”
1981年9月，在通用电气的一份内部刊物上，韦尔奇第一次向通用公司员工透露了他的“数一数二”的理念。他说：
“并不存在针对像通用电气这样的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而完善的计划。不过，我们的战略目标是发展成为在竞技的舞台上‘数一数二’的公司。”
1981年12月，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们“发表声明”，勾勒出了“数一数二”的远景目标。
在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的赢家：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。20世纪80年代的这些公司和管理如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在90年代将会被淘汰出局。
但显然，分析家对此毫无兴趣，他们只想像往年一样，把数字套进公式来进行“分析”，这使得韦尔奇感到十分无奈。
“我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不仅要实现‘数一数二’的硬目标，还以近乎疯狂的执着要在公司内部获得那种软‘感觉’。”
韦尔奇要求其事业部主管们问自己这样一个问题：“我怎样做才能使我的某项业务在市场中占优势呢？”然后他们必须决定，哪些业务值得培植，哪此业务不值得培植。对通用的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确定和自己工作的每个人能共同实现这一蓝图目标。
韦尔奇提出了“数一数二”的理念，并决定要将其推行到公司的每一个角落，这似乎有些残酷的决定必然会在通用电气激起巨大的反响。
在20世纪80年代早期，通用有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位置，领导人不理解为什么他们的事业部要被活活拆散。他们很少考虑韦尔奇把绩效作为通用主要标准的决定。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。
“为什么我们一定要做第一或是第二呢？”
“当第三或第四又有什么不好？”
“万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业，而之后这个事业却变得炙手可热，那该怎么办？”
韦尔奇告诉这些人，通用别无选择，公司必须重新塑造形象。因为在商业周期性的循环中，会在经济衰退时期受挫的永远是落居市场第一与第二之后的企业。惟有成为市场上数一数二的企业，才不会失去它们原有的市场。
尽管如此，韦尔奇丝毫没有退缩，也没有改变自己的念头，而是将全部心力都放在游戏规则的改变上。他竭尽全力使所有的通用电气的业务成为数一数二的胜出者，因为他知道只有强大的独一无二的业务才会支撑通用电气的未来。他说：
“提供平凡产品和服务的公司，在商场上将没有生存的空间。在成长缓慢的环境中，赢家将是那些寻找并投身于前景良好的行业的公司，他们坚持在自己所在的每个行业中，不是第一就是第二。也就是说，在人事精简、降低成本、产品与服务的品质上不是第一就是第二。”
韦尔奇语录
如果你处于市场中第四或第五的位置，第一的公司一打喷嚏你就会得感冒。而如果你是第一名，命运就掌握在你自己的手中。
