通用电气之所以能成功实现全球化，不仅仅是它的并购策略，还因为所推行的人才全球化。
通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，之所以能成功地实现全球化，不仅是因为它进行了更多的收购，还因为韦尔奇所推行的人才全球化，即对美国以外的人力资本进行了大量的投资。
尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看做是世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
韦尔奇不无感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。”
韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇说。
他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。
GE成立了经营开发研究所，也是一所商业学校，位于克劳顿。
公司每年拨款约10亿美元，每年在此接受培训者多达1万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研究计划。
在过去18年中，韦尔奇曾250多次出现在克劳顿学校的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课，这是非同寻常的。学员们在这里看到了杰克身上的一切：管理学理论家、战略思想家、商学院老师和公司偶像。虽然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰。在1993年夏天，该部门从中国的地方航空公司接到了总价值高达4.25亿美元的两笔定单。通用电气公司飞机发动机部的负责人说：“10年后，亚洲将成为我们最大的市场。”
了解通用电气公司的高级管理人员为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们对中国进行了全面分析。他们认为：
（1）中国有12亿人口的市场；
（2）中国国内生产总值增长率为10～15%；
（3）有勤劳工作的文化背景；
（4）通过现在华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；
（5）台湾、香港和内地最发展地区正在紧密联系，这是以惊人速度开放的特大市场；
（6）1989～1993年通用电气公司对和香港地区的出口每年增长20%（主要是飞机引擎和发电设备）。
这项战略转折的关键在于改变了通用电气公司的管理结构，把韦尔奇的得力助手们推向业务第一线并且尽力促使他们在独特的第三世界文化范围中管理业务。弗莱斯科把他们称为“跨国精英”。今年夏天，弗莱斯科把詹姆斯·麦克罗尼从康州普莱思维尔的部门调到香港担任要职，负责通用电气公司的业务开拓工作。这位很快被提拔的高级经理中的中坚人物很年轻，他指出：“我们的确想要在亚洲获得同我们在美国一样的市场份额。”麦克罗尼最新采取的行动是对在海外的管理人员进行调整，把在亚洲的高级管理人员增加一倍，达20人。
这些部署都是根据通用电气公司对这一地区的预测做出来的。生产发电机和燃汽轮机的电力系统部预计来自亚洲的业务占50%。医疗设备系统部同样如此，其海外营业收入的比重已经从1985年的15%增长到现在的50%。由于国内航空公司一蹶不振，定单数量骤减，通用电气公司飞机发动机部的业务大受影响，但通用电气公司不惜余力地在亚洲经济高速发展的国家和地区拓展业务。在印度尼西亚，通用电气公司承担了20亿美元的发电站项目的部分工程，并且为其提供了一系列技术，帮助改善该国的制造业基础设施。的确，类似这样的公司与国家之间的技术交易完全可以成为通用电气公司的一种模式，而且在它转向发展中国家的市场时更是如此，比如在越南，通用电气公司已经设立了一个办事处。
韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用电气2000年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年完工。届时，它将是通用电气在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇用3000名工程师和科学家。
印度拥有大量受过高等教育、可以很好地承担许多不同工作的人。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里，取得了轰动性的效果。比较在美国和欧洲的运作，通用电气在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更容易为客户所接受。韦尔奇接受了管理大师彼得·杜拉克的建议，将通用电气从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
通用电气在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。因为在美国，客户呼叫中心的人才流动性很大，而在印度，这些则是人人垂青的工作。最初的时候，有些人曾担心全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，但韦尔奇却不这么认为。
为了加速人才全球化，杰克·韦尔奇采取强制性措施，大量减少美国“驻外人员”，以加快全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，通用电气获得了两大好处：首先，迫使通用电气必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，通用电气的费用就减少了2亿美元。通用电气算过一笔账，如果派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。
可以说，在杰克·韦尔奇推行全球化的过程中，人才全球化一直是艰巨的任务，因为通用电气的每项新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。
在1992年致股东的信中，韦尔奇提出，随着高层管理和资源流向印度、东南亚、中国和墨西哥等21世纪的巨大市场，通用的全球化时代才真正到来。通用将继续将重心向这些高增长市场转移。
一年后，韦尔奇发现，高增长地区，尤其是亚洲地区的增长速度可使通用迅速将公司的中心向这些地区转移。通用40%的销售额来自美国境外，而五年前这一数字仅为30%。通用的国外销售额在这五年内年均增长率达10%。以照明业这一通用最古老的产业为例，五年前其美国境外的销售额仅占21%，到1993年，已增至38%。
在1994年的致股东信中，韦尔奇指出，通用来自美国境外收入的增速仍高于其境内。1994年通用在欧洲的收入超过了90亿美元。在墨西哥、印度、中国和东南亚等重要新兴市场则以两位数的增速增长，全球化的进程进一步推进。
1996年，通用在中国的营业额达13亿美元。韦尔奇知道亚洲是对通用的巨大挑战，有警告说中国可能是通用难以驾驭的市场，但他并没有因此而动摇。
通用对打入东南亚、中国、印度和亚洲其他地区兴趣甚浓，这些市场较小，因而更具挑战性。
罗伯特T·康奈尔在其所写的一份《莱赫曼兄弟》的1997年的报告中认为，通用从全球来说运营良好：
总的来说，通用在欧洲取得的成绩以及其整合所收购的企业水平让人印象深刻。它不是一个松散的联合组织，而是像在美国那样是一个具有竞争实力的企业。同样让人印象深刻的是它在各方面都增势良好。有人以为欧洲是一个成熟的市场，但通用克服了与传统的欧洲企业“合作”给新来者和外来者带来的困难，以高水平的企业家精神在欧洲取得了较大进展。总之，通用在欧洲已非常强大且利润丰厚，在不久的将来，其大多数企业规模还会再翻一番，利润将保持现有水平或更高。
90年代后期，通用电气的全球化取得了显著的成效：
飞行器引擎事业部：通用电气公司是全球最大的大型及小型商用/军用喷气式引擎制造商。其产品包括GE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎的半数订单归入囊中。
家用电器事业部：通用电气成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。
金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化企业，并将重点放在了亚洲和欧洲。
照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰用灯等等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印度、东南亚以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的众多相关企业。
医疗仪器事业都：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。
电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。
杰克·韦尔奇在1999年的年度报告中写到：“通用电气的全球化战略已经从出口驱动演化到了新的阶段，即建立全球性的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球性采购等。”
杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是营运的本地化战略。截止到2000年底，通用电气美国本土的管理人员到海外的事业部门就任主管领导的情况已越来越少。一大批接受了通用电气，或者说接受了杰克·韦尔奇创新经营理念和价值观的本地管理者接掌了这些重要的位置。
“我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——一个真正全球化的通用电气。”
韦尔奇语录
我们的目标是“全球化选择雇员”。
