所以，尽管迪斯尼的员工们工资并不高，更没有特别好的待遇，但愿意离开这个公司的画家非常罕见。原因也在于迪斯尼的卡通片享誉世界，员工们都将能够在这一团体中工作看作是一件十分荣耀的事情。即使是一些才华横溢的天才画家，也不愿意离开迪斯尼而自己单独发展事业。这一方面是因为沃尔特的领袖魅力；另一方面，迪斯尼的事业是一项杰出的工作，它拥有一支优秀的专业团队，通过一种神奇的手段实现人们绚丽的构想。因此即便是最伟大的天才，也愿意加入到这个团队中来，共同分享这一浩大工程带来的快乐和成就感。
专家点评：充分体现人才的崇高荣誉和卓越的成果
在许多公司，员工会感到工作单调沉闷，个人只能发挥很小的一部分能力或作用，过细的专业分工似乎限制了人的创造性和主动性；长期从事一种工作使员工在快速变化的社会面前深感困惑、无力；也有员工觉得自己的工种与公司的发展关系不大，没有真正的参与感或成就感。
而优秀的人才往往把追求前景广阔的事业作为自己毕生追求的目标。因此，组织的崇高荣誉和卓越的成果往往是留住优秀人才的主要原因，当一个企业不断发展，并取得丰硕的成果和荣誉时，人才就有一种成就感、归属感和实现自我价值的自豪感，从而增强了对组织的满意度，即便薪酬低一点，也愿意留下来为组织的目标继续奋斗。这些现象一方面反映出员工渴望成长、渴望职业生涯丰富的愿望，另一方面也提醒公司管理层必须探究行之有效的人力资源开发的方法，使员工切身感受到个人事业和职业生涯的成就感。
为改变这种现状，近年来国内一些企业已开始将员工的职业生涯规划列入企业人力资源开发计划内，如深圳平安保险公司倡导“员工终身规划”，从员工进入“平安”的第一天起，就帮助他们制定个人在企业中发展事业的计划，让员工“依存于平安，发展于平安”。
而且，最重要的是，工作快乐才能事业留人。由此可见关键员工的重要作用。所以一家公司的大把投资、大批培训的时间、精力、费用都会首先投向那些关键员工，留住他们就等于留住了公司的核心竞争力。而用事业留人是留住关键员工的一种有效方法。对中青年人才要破格提拔、放手任用。给他们以充分展示自己的空间。他们往往要的不是金钱，而是一块能够充分发挥想象、创造力，能够满足其荣誉感和成就感的空间。
很多企业都陷入了一个误区，认为给员工足够的报酬，他们就会踏踏实实的待在公司，而钱是最留不住人才的，工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，那种能自己做主的权力和内部沟通能参与意见的权力是真正能让员工产生满意感的因素，所以当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人，让大家感觉到工作是快乐的。
扩大工作范围是使每个人除担负原来的工作外，还担负他同事的部分共作，试图使每个人所做的工作多样化，以此减少对单一工作的反感。如果公司太成型，根本没有职位可以轮换，还可以采取工作扩大化方式来留住关键员工。可以让员工一个人多管一些部门里其他的事儿，把其职责加大，虽然工资职位不变，但是会令一些年轻员工增强责任感和自信，这种激励方式对老员工不管用，但是对年轻员工却是非常有效的。而工作丰富化是增加工作纵深的一种方法，它允许员工对他们的工作更大的控制。他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务，计划和评价他们自身的工作。这种方法允许人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，有助于降低员工的离职率。
迪斯尼留住最优秀人才的关键并不是丰厚的薪金，也没有其他知名企业那样优厚的待遇，它有的是给员工最大限度的成就感，而这正是最优秀的人才所渴求的，迪斯尼给了他们这样一个发展的平台，并给予他们最大的成就感，优秀人才为此才纷纷留下来，并且因此也招揽了更多优秀的新人。
宝洁：严格的内部提升制度
公司标志：
中文常用名：宝洁
总部所在地：美国
主要业务：家居个人用品
营业收入（百万美元）：68222.0
2007年排名：74
留人秘诀：自己的人才是最得力的人
几乎所有的员工都希望自己在公司得到提升和一个更好的发展，而这种提升机会需要公司给予，也就是说公司要满足员工的这种需求，就应该有一套执行内部提升的制度，只有这样才会抓住员工的心，让他们为了自己能得到提升和实现自己事业上的追求而继续留在公司，并尽自己最大的努力，为公司做最突出的贡献。而当一个企业没有这种严格的内部提升制度，员工就会在公司看不到希望，那么为了发展自己的事业，他们只好另谋高就，这无疑对于企业来说，是一种巨大的损失。
案例回顾：“提升制度”留住了企业精英
宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。宝洁公司的发展有着自己独到的经营方式和用人、留人理念。宝洁公司严格执行内部提升制度就是其中最突出的一点之一。
宝洁公司一直认为要实现内部提升制，从宝洁的一条价值观我们就可以看出这一点，既“我们实行从内部发展的组织制度、选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。”而且对于提升的人员宝洁也是有着一定的要求的，为此公司制定了可以被提升的与员工的几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
宝洁的提升制度不仅体现在这两点上，从一个人力资源经理在宝洁的职业成长之路我们也可以从中体会到宝洁为此做出的努力。最初这位人力资源经理只是一个人力资源专职管理培训生，然后成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理，之后又作为人力资源部的某一专业领域经理，负责公司政策制度的实施、招聘等工作。然后更进一步，他成了分公司的人力资源部经理全面负责所属和合资公司的人力资源系统的整体管理工作。而后，他成了人力资源部的经理。同样，在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发都、产品供应部、客户生意发展部、对外关系部都会有一条清晰的职业发展之路。
内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中圈区的前任前总裁潘纳友先先生，也是这样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务，1989年被任命为埃及宝洁公司总经理。1993年他调任宝洁公司中国地区总经理，并于1994年被任命为中国宝洁公司羽总裁兼总经理。1995年，他升任中国地区副总裁，同时负责宝洁公司中国内地和香港的业务。1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。
有着如此严格的内部提升制度，保洁的员工不仅在公司看到了自己事业发展的前途和方向，更对自己的将来充满信心，每个人都渴望自己有一个实现自己价值和发展事业的舞台，而宝洁恰恰为员工提供了一个很好的发展空间，也为宝洁本身提供了一个走向胜利的空间。
专家点评：内部提升可增强企业的凝聚力
如今很多企业领导人，针对于员工的需求，主张企业的大部分中层和基层职位空缺都应该采用内部提升的政策，这会帮助企业在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，所以，很多企业都在努力创造这种双赢的结果。如果不给予机会给内部员工，所有空缺都外部招聘，员工看不到希望就会失去动力，就会心灰意冷。内部提升对于留住优秀人才、建设学习、上进的团队也是至关重要的。
而每个企业的产品、流程、文化、市场不同，“空降兵”有一个熟悉和磨合的过程和冲突，采用内部提升可以实现管理的连贯性和延续性，同时也能节省成本。根据调查显示，当管理岗位出现空缺时，67%的公司采取内部提升或转岗，2%的公司在人才市场上招聘；1%的公司采用其它途径。当非管理岗位出现空缺时，55%的公司采取内部提升或转岗，45%的公司在人才市场上招聘。其中外资企业采用“内部提升”制度尤其普遍。
另外，对接班人的选拔方式有内部选拔和外部聘任两种，启用“空降兵”（外部选拔）可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，并为组织带来新鲜空气等功效。然而，从内部提升接班人（内部选拔）有更多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细地考察，避免信息的不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。
值得提醒的是，为了留住人才而采取内部选拔的措施，一定要建立在“人人平等”的基础之上。因为人都是平等的，如果作为企业的领导者和管理者认为自己高人一等而对自己的员工随意呼来唤去，那样肯定会让员工心里不平衡，从而萌生离去之念。相反，如果能以平等的态度去对待员工，那样员工不仅不会离开，反而会使他们增加对企业的忠诚。有这么一家公司，虽然其薪酬不算很高，但他的员工却很少跳槽。公司总裁曾这样说过：“人是平等的。如果有高下之分，也是因为品德、能力，而非职位。每个人因机会和遭遇不同而包装不同，但在人格上决无高下之分。”
作为一家国际性的大公司，160多年来，宝洁公司始终采取所有的高级员工都从公司内部提升的政策，这是宝洁成功的其中一个秘诀。员工不必担心公司会从外面招入一个人来做你的上司，员工有足够的空间来描绘自己在宝洁的未来职业发展，公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献。宝洁公司的员工留了下来，正是为自己有着足够的空间去发展自己。
阿尔卡特朗讯：设计员工职业生涯，实现企业利益最大化
公司标志：
中文常用名：阿尔卡特朗讯
总部所在地：法国
主要业务：网络电信设备
营业收入（百万美元）：18043.1
2007年排名：401
留人秘诀：为员工设计职业生涯规划
“人在职场”，职业生涯的规划与管理是每个人都会面临的问题。所谓职业生涯，是个体一生的工作经历，包括从事的职业、职位的变动及职业发展目标实现的整个过程。职业生涯的规划与管理，是具体设计如何实现职业发展目标的合理计划，是对个人职业发展的远景规划和资源配置。对于大多数寻求职业转换的人来说，“所在岗位将来在公司中的发展前景如何”越来越成为大家共同关心的问题，因此，职业生涯规划也越来越备受关注。所以，一个企业要想留住优秀人才，必须帮员工设计好职业生涯，只有这样才能把他们的人和心都留住。
案例回顾：员工职业生涯关系企业生存发展
阿尔卡特朗讯公司拥有世界上最大的研发机构之一和最广泛的无线、有线和服务产品组合，公司总部设在法国，执行办公室位于巴黎。
借助全面多样的全套产品解决方案，阿尔卡特朗讯在网络转型中需求增长最迅速的领域占有明显优势。公司在IPTV、宽带接入、IP承载网、IMS、下一代网络以及3G（UMTS和CDMA）等领域保持领先地位。公司拥有业界最大的、最具经验的全球服务团队，在全球范围内有18，000多名服务员工。在企业通信解决方案领域，阿尔卡特朗讯是欧洲市场实力最雄厚的提供商，在全球拥有250，000多家企业以及政府客户。
阿尔卡特朗讯能有今天的成就以及如此庞大的员工队伍，是因为企业领导人知道，在很多情况下，组织能否赢得人才忠诚的关键因素在于能否为自己的人才创造机会，使他们获得一个有成就感和自我实现感的职业生涯。如果这些人才有足够的发展机会，能改变现状，实现自身价值，就自然会留下来。
