有社会责任的咖啡
2003年4月，炮弹与黄莺齐飞，SARS与青草共长，让人不由自主想起美国诗人艾略特的诗句：“四月是最残酷的月份。”更残酷的是，在战火和病毒中小心前行的中国制造业，被美国商业媒体无聊更无情地开涮。
美国著名的Fast company杂志，在2003年4月号上刊登题为《商业伦理规则》的游戏之作，说美国商务部刚刚颁布了一套对美国公司的伦理指南：
在社会责任方面，公司对他国公民的生活和幸福有重要影响，因此应该避免与有以下对劳工不公之举的供应商或合作伙伴之生意往来：用奴工或童工；付不足以获取饱暖的工资；工作环境不安全；进行种族、人种、性别或性取向的歧视。
然而以下情况除外：一、其供应商或合作伙伴生产的产品清楚地标明“中国制造”；二、该服装系列的代言人有自己的脱口秀节目；三、该公司已彻底调查关于其供应商或合作伙伴使用童工的指控，并确信“亚洲人看起来比实际年龄年轻”。
对于中国制造业来说，这个玩笑比炸弹和病毒更具杀伤力。在不知不觉中，它放大了“中国制造”缺乏社会责任的形象，而社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。
从1999年美国推出“道琼斯可持续发展指数”，到2001年英国的Footsie for Good指数，再到澳大利亚的RepuTex指数，国际社会已经越来越看重企业社会责任，并且加以量化、标准化、指数化。
提倡社会责任不仅仅为了被尊敬：社会责任实践能提高企业的长期赢利能力。比如星巴克前CEO史密斯就说：星巴克的最大成就之一，就是说服顾客付3美元的高价买一杯“有社会责任的咖啡”。在星巴克之前，3美元一杯咖啡是不可想象的。杜邦和诺维信在全球及中国的实践，也是社会责任提升竞争力的典型案例。
2003年的春天，也有好消息：中国本土企业也开始通过社会责任提升国际竞争力，打破低价竞争的宿命。北京一家公司的大量出口定单，是从企业社会责任做得不好的一家外国公司转来；深圳一家通过SA8000认证的台资手袋厂，出口价格比竞争对手高出1—2倍。
作为先知先行者，他们在“残酷”的全球化竞争的年代，从容啜饮着醇香的“有社会责任的咖啡”。
家族企业的优势
关于家族企业，有两个比较普遍的误解：一、家族企业是中国特色、东方特色，或者发展中国家的特色。二、家族企业必然管理落后，无法做大做强。
其实，家族企业是国际主流，在西方发达国家也占多数。
以美国为例，50％的国内生产总值来自家族企业，60％的劳动力为家族企业工作。即使是公众上市公司，家族企业也占很大比例：在标准普尔500指数公司中占30％；在巴黎和法兰克福上市的前250家大公司中，分别占57％和51％；在香港上市的公司中占70％。
要说大，财富500强大不大？其中35％都是家族企业。
从沃尔玛到家乐福，从三星到宝马，这些家族企业，绝对不是管理落后的代名词。摩根士丹利公司研究了标准普尔500指数中的企业在2000年到2004年间的业绩，发现不管是每股收益还是股东回报，家族企业的表现都更好。
也就是说，家族企业在管理上不但不落后，而且很可能更先进。原因主要有三点，也就是家族企业的三个优势，分别在于“家”、“族”和“家族”。
一在于“家”。
许多企业信奉经济学家米尔顿·弗里德曼关于企业以追求利润为唯一目的的主张。但是，没有人会认为利润是“家”的目的吧？
法国Insead商学院教授卡洛克说：非家族企业“主要关心的是财务资本，而家族企业关心的是多元的资本，包括家族荣誉、情感价值和愉悦的体验”。把企业作为家来经营的家族企业，强调使命感和价值观，更能激励员工、赢得顾客和选对战略。
二在于“族”。
“非我族类，其心必异”的说法太绝对，但是同族者更可能同心。
家族企业往往打仗亲兄弟，如浪莎，上阵叔侄兵，如慧聪，有凝聚力强、信任度高、沟通顺畅、决策快捷等优点，也解决了所有权和经营权分离而会产生的“代理人问题”。
三在于“家族”。
至少要两代、三代，才能称之为家族。家族企业的拥有者，不认为自己拥有这家企业，只不过替后代保管而已。
因此，家族企业有长远的目光，能够为长期利益而放弃短期利益，更可能创造长青的基业。
家族企业的失败，往往在于没有发挥这些优势。
通往百年老店的道路
两千多年前，秦帝国的伟大创业者始皇帝胸怀两大追求：一是自己的长生不老，二是事业的万世流传。结果，他的两大追求都很失败。
秦始皇的追求是人之常情。古人如是，今人亦如是——长生不老不可能，那就尽量延长寿命；政治家如是，企业家亦如是一万古流传不现实，那就尽量基业常青。联想、万科等等许多中国企业，都说要做“百年老店”；格兰仕更厉害，要做“五百年企业”。
做500年不是不可能。世界上最老的企业，是在日本从事建筑业的金刚组，创建于公元578年，已经做了1400多年，现在由家族第40代传人经营，还要继续做下去。
几百年的老店还有不少。在法国有一个叫Les Héno kiens的联谊会，包括来自7个国家的33个成员，都是至少有200年历史，一直由一个家族控制，而且财务健康的“现代”企业；在英国有个类似的300年俱乐部，包括9家超过300年历史的家族企业。
哈佛商学院专门研究家族企业的戴维斯教授认为，那些能够战胜“富不过三代”的社会法则的家族企业，是因为在以下三个方面做得不错：第一，每一代都给下一代留下了足够的在信任、荣誉和金钱三个方面的储备。第二，领导权顺利更替。第三，与时俱进。
在第三点上，戴维斯举的例子是日本的龟甲万，全球领先的酱油生产商。它创建于1630年，并逐渐从酱油进入了调味品和生物科技领域。当然，龟甲万既与时俱进，也固守根本：它的所有业务都与发酵有关。
管理大师德赫斯的目光不局限于家族企业。他研究了多家百年老店，包括西门子、杜邦、葛兰素、柯达，以及已经400多岁的日本的住友和700多岁的瑞典的Stora等，发现了“长寿公司”的四个特征：财务上的稳健、对环境的敏感和适应性、强烈的凝聚力和认同感、对离经叛道的宽容。
德赫斯发现的第二点，也就是与时俱进。在哈佛商学院的加尔文教授看来，戴维斯和德赫斯对与时俱进强调得还不够，因为根据他对10家全球性巨人公司的研究，基业长青有两条道路：一是像通用电气那样“积极再造”，二是像3M那样“有机适应”。他认为在最近10多年崛起的企业中，只有戴尔因为其灵活的与可以移植的供应链管理有可能成为明天的3M。两条路其实是一条路，就是与时俱进。
联想、万科、格兰仕都才20多岁，就已经建立了比秦帝国更长久的基业。它们靠与时俱进走到了现在，还要靠与时俱进才能走下去。
海尔式服务与戴尔式服务
大家都知道海尔式服务，是超出顾客预期的服务，是厂家为顾客服务，是方便顾客的服务，是让顾客舒心的服务。
还有一种戴尔式服务，是低于顾客预期的服务，是顾客为自己和厂家服务，是方便厂家的服务，是让顾客郁闷的服务。
都是“尔字辈”的，做人的差距咋就那么大呢？
2007年4月25日《深圳特区报》报道说：“关于戴尔电脑的投诉一直就没有停止过，而且投诉比例远远高于其他品牌。”
“戴尔服务水平停滞不前还得追究于其追求利润最大化的理念。据悉，戴尔的所有服务都是委托第三方公司处理的”，向客户收取的服务费很高，给第三方公司的价格却很低，以致“很多给戴尔做服务的公司都很郁闷。”
戴尔公司的官方中文博客在8月17日竟然登出《戴尔服务获得好评》的消息，触犯了中国消费者，引起众怒。该消息跟有32条评论（都是戴尔公司“审阅后发表”的），没有一条是好评。除了3条其他评论，其中有22条是消费者对戴尔服务的恶评或投诉，剩下7条是戴尔的回应。
我太太正在体验戴尔式服务，痛并愤怒着。订购一台戴尔电脑使她历经种种磨难，最终决定取消订单，没想到那只是新一轮磨难的开始。戴尔已经收了货款，其财务部门说发票已经寄出，需要退回发票才能退款。那张莫须有的发票，使她跋涉在索要退款的新长征的道路上。
戴尔公司也很郁闷，2006年出了“换芯门”、“报价门”、“爆炸门”等事件，《南方日报》评其为2006年IT业“最郁闷企业”，分析说“态度有时候决定一切”。不过戴尔我心依旧，2007年又出一扇“交货门”——戴尔在中国到底是卖电脑呢，还是当木匠？
其实戴尔不是专门针对中国消费者耍态度，对国外消费者也这样，因此其全球CEO在2007年初下了课。有华尔街分析师当时就说了，戴尔需要换的不是CEO，而是顾客服务。
戴尔不换服务，不换态度，顾客就会换戴尔。联想、海尔……，中国制造再加上中国服务，有机会。
