人才，是一个企业的根本。如果没有人才，企业将难以发展。但是，当人才聚集起来之后，就需要对人才进行管理。如果无法把人才管理好，天才也难以发挥出作用！
人才的管理，需要卓越的管理人才！每一个管理者，都不应该去拒绝学习关于管理者自身的知识！
管理者有什么样的特征，需要具备什么样的素质，本章将就管理者的话题进行探讨。
第一节卓越管理者应了解的五个法则
■蘑菇管理：磨炼新进员工
很多企业在对初出茅庐者的管理上，往往会采用一种被称为“蘑菇管理”的管理方法。即把初出茅庐者置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一坨大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。
相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除新人很多不切实际的幻想，让新人更加接近现实，看问题也更加实际。而对一个组织而言。一般对新进的人员都是一视同仁。从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说。就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。
因此。高效率地使团队中的新人尽快适应工作，从中尽可能吸取经验，成熟起来，是每个管理者必须面对的课题。
■马太效应：大力奖励优秀员工
有这样一个故事：一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子。
国王吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，让他多多益善。”这就是马太效应。
看看我们周围。就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友，缺少朋友的人会一直孤独下去。赚钱方面更是如此。即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人。收益也多10倍。
对企业经营发展而言。马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候。即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
而做大企业。必须依靠优秀的人才。这是为什么呢？犹太商人总结出了一个二八法则，具体到企业中就是80％的成绩。归功于20％的员工。也就是说，20％的员工，创造了企业80％的利润。而80％的员工，创造了企业20％的利润。
因此。大力奖励优秀员工就是在做大企业。对于一个企业来说，要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念，以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
■酒与污水定律：清除烂苹果
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中。你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
几乎在任何组织里，都存在几个“难缠”的人物，他（她）们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理。它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的。是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于。破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
如果你的组织里有这样一头捣乱的驴子。你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
■水桶定律：找出团队中的薄弱环节
水桶定律是讲，一只水桶能装多少水。完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临这样一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。
构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往是决定整个组织的水平的关键。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分。只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈。就不得不有所动作。
作为一个团队的管理者，你应该：
（1）找出团队中最薄弱的成员，对其进行岗位培训和考核；（2）找出工作中的薄弱环节。避免或减少这一薄弱环节对整体工作的影响。
■华盛顿合作规律：消除“派系”
我们都知道“三个和尚”的故事。对应地。在管理中有条很重要的原理—一华盛顿合作规律，说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿。三个人则永无成事之日。另外，还有一个邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞。六十个人一秒钟却挖不了一个洞。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1。那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量。相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则事倍功半。
处于优秀团队中的成员会有优越感，团队成员自命不凡，认为比世人优秀他们趾高气扬。甚至有点睥睨全世界的味道。这会惹得团队以外的人或其他团队不高兴，看到他们得意洋洋的样子会感觉浑身不自在，因此团队之间开始明争暗斗，需要相互配合时表现出互不合作的状态。读到这里，你或许对这样的团队产生了看法：不应该叫他们匝队，应该管他们叫“派系”才对。
在企业中形成一支支具有凝聚力的团队是有益于企业成长的。但形成“派系”却会减损企业的战斗力。
战国时候。赵国蔺相如完璧归赵有功，赵王将其拜为上卿，位在大将廉颇之上。廉颇很不服气，扬言要侮辱蔺相如。蔺相如总是躲避廉颇。蔺相如的门客认为他害怕廉颇，蔺相如说：“秦王我都不怕，难道还怕廉颇吗？秦国之所以不派兵来攻打赵国，就因为赵国有我与廉颇将军在。我之所以那样对待廉颇将军。是先国家之急而后私仇啊！”廉颇后来听到这番话，很是惭愧，亲自上蔺相如门前负荆请罪，两个结成了刎颈之交。从此，赵国在二人的共同辅佐下国力日盛，连强大的秦国也不敢小视。
这个故事告诉我们：“窝里斗”是最大的内耗，只会对企业利益造成损害。因此我们反对一切以局部利益或少数部门利益为重的“小团体”和“派系”。这是一种可怕的，对企业破坏力极大的现象。比如，为了局部的利益，通过各种人际网络建立起的内部派系，会千方百计维护自身部门利益，挤轧其他部门利益，遇到问题相互推诿，不负担责任，最后通过牺牲企业的大利益来保全自己的小利益。
“派系”或“小团体”是建立在个人利益或个别部门利益的基础之上，一旦出现冲突会带来严重后果。所以，应该教育团队成员站在企业整体的利益高度上，以企业利益为重。
第二节卓越管理者应具备的素质
卓越的领导素质就好似一种稀有商品，而稀有商品在市场上总是要求最高价。
管理者的成绩是根据他们下属工作得如何来确定的。那么具体地讲，什么样的领导者才是一个好的领导者？
一个卓越的管理者，应具备八种素质。
一对管理者来说，管理知识比专业知识更重要在一个不同的企业活动中，企业内部的各个部门所需求的专业知识有所不同，管理者对自己所管辖的单位任务，不但需深入了解，更需对自己所负责职务内容、专业经验、技术、方法多加研究，才能不负上司所托付的重大职责。
企业管理者中大多数人都是在基层中工作表现成绩突出或者圆满地完成了上级所交派的任务而得到上司的赏识，从而经过培训后被提拔为公司的管理者。真正因为其具有管理才能或天分而成为管理者的人很少。所以这种培养方式就决定了他们在作为管理者之后造成了工作中太关切技术而不关心下属的现象，把大量的时间和精力消耗在了那些本来由下属负责的工作上。忘记了自己作为一个管理者应该做的管理工作。
其实一个优秀的管理人员不一定要有专业技术和技能。学历也不一定要很高，但一定要有一套行之有效的管理方法。要在工作之外的方面起表率的作用。郭士纳的故事就是最好的证明。
20世纪90年代初期，蓝色巨人IBM身陷亏损的泥潭无法自拔。
决定选拔新任CEO。全世界范围内125名高级CEO榜上有名，包括赫赫有名的韦尔奇和比尔·盖茨。名列榜首的是毫无IT背景的郭士纳。郭士纳的第一反应很坚决：我不能胜任，因为我没有相应的技术背景。
尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键，从一开始IBM也在搜猎行动中特别强调了候选人的技术背景。在IBM的搜猎单上一共有15个条件，其中一个是：“最好是有信息和高科技行业的工作经验，但杰出的商业领导人不受此条件的限制。”除此之外，郭士纳符合所有其他的14个条件。
IBM明智地意识到：真正杰出的商业领导人并不受此条件的限制，而最重要的是，这个人必须经实践证明是一个通才和能驾驭变革的人。
郭士纳，曾任麦肯锡管理咨询公司董事，美国运通公司副总裁，纳贝斯克公司CEO。正是这种背景使郭士纳能够对一个公司的组织形式具有透彻的理解。最终，郭士纳走马上任，并以足够的魄力和耐心，拯救了蓝色巨人IBM。
■该放手时就放手
如果你的团队是一个小型的团队，往往比大团队拥有其无法比拟的优势，沟通的成本较低，工作效率大幅度提高。但会不会在你的团队中也存在着这样的问题呢。即具有一票否决权的管理者直接参与项目管理当中。这种家长式的管理方式运用到项目管理中是万万不可以的，因为这会侵犯了员工的工作，会因为你的一票否决让下属产生抗拒心理。
某些公司这方面做得很好。如果让一个项目团队交出一个还没有准备好的产品，在这个时候他们是有否决权的。即使是客户愿意接受不太完美的产品。他们也有拒绝交货的权力。直到达到自认为对产品满意的效果。如果作为项目经理的你遇到这样的情况，你首先会怎样去处理呢？你是否会鼓起勇气把交货的否决权拱手让给你的下属呢？
有的时候应该学会放手。只有放手，才不会陷入每天忙忙碌碌的事务中才能有更多的时间用在思考和决策上。
英国科学院著名教授列泽尔福尔德，有一次看见一个学生下班后还在实验室里操作仪器，便问：
“下班了，你还在做什么？”
“我在工作。”学生回答。
“耶你白天在做什么？”
“当然是在工作。”
“你清晨也在工作吗？”
“是的，教授。”
学生满以为会得到夸奖，然而列泽尔福尔德却皱着眉头说：“那么你究竟什么时候思考？”
教授的意思显而易见：一个人如果只知道工作，却没有时间来思考，那能做得出色吗？
在技术层面上，公司的管理者应该敢于放手让一个执行者承担技术项目成果。
这时，这个关键的执行者就不仅要总揽全局，还要获得和控制项目所需的资源来帮助和支持这个小组。同样重要的是，执行者不需要去干涉、管理小组中的一些琐碎的事。执行者要相信小组是可以委以重任的。那么。这些新管理者是如何成功说服自己，可以很放心地把大量时间花在思考重大决策上，却很少或根本不考虑人的问题呢？
张先生在一家出版社工作，从他进单位那天起，他就兢兢业业，对工作一丝不苟。因为有着渊博的知识和精彩的文笔，他很快就成为出版社的主编。作为社里的主编，可谓责任重大，张先生不得不为很多事情操心，生怕自己哪一点没有考虑周全而出现差错。于是，不管什么事情他都要过问。下属的每一份稿件，责任编辑看过之后他还要重新再看每一次的选题策划，他都必须参与其中；甚至包括文字的排版，他也会发表自己的一些意见……
