2005年秋季，国际知名化妆品品牌SK一Ⅱ因消费窨投诉引发质检部门对其多种产品重金属含量超标质疑，并迅即引发产品在亚洲市场形象与销售危机，这看似灭顶之灾，然过后数月，各大商场的SK-Ⅱ又重现江湖，而且毫发鲜损l至今未淡出人们记忆的巨人集团，曾因类似投诉而致“大厦”轰然倒塌，企业命丧“黄泉”，尽管事故最终鉴定非“巨人”产品之过。同样遭遇为何命运迥然不同？2007年1月22日，我国著名国际公共矣系学专家郭惠民登坛中联重科，为身处风口浪尖的企业如何转危为安、化危为机指点迷津。
郭惠民简介
著名国际公共关系学专家，北京国际关系学院副院长、教授，享受国务院特殊津贴专家，中国国际公共关系协会副秘书长、学术委员会副主任，国家职业资格工作委员会公关专业委员会副主任。长期从事传播学、公共关系学和市场营销学理论研究、教学和实践，为国内最早投身公关事业学者之一，是“世界最佳公关案例金奖大赛”首位亚洲评委。十多年来，在国际公共关系、危机管理、整合营销（品牌）传播等研究领域颇多建树，曾为数十家中外知名企业进行危机管理、品牌传播、公关和媒介培训。主要著作有《国际公共关系》、《公关员职业培训和鉴定教材》、《中国优秀公关案例选评》（四册）和“海外公关译丛”。
防范是化解风险第一道关卡
——郭惠民论领先企业的危机意识、防范与管理
“零风险”如痴人说梦
风险之于企业，有如细菌相伴人体，可谓与生俱来。郭惠民认为，对任何企业指望风险荡然无存无异于痴人说梦，从风险管理角度来看，防范是化解风险入侵的第一道关卡。
他认为，危机预警防范最重要的品德是有“杞人”之忧。对于经济主体的企业，面临的风险形形色色，危机管理方式不同，对企业品牌、产品品牌及其声誉、市场销售额造成的影响就天壤有别。郭惠民通过分析危机案例发现，对于某个遭遇危机的企业，人们可能渐渐淡忘事件本身，却难以忘记企业对危机作出的反应，往往就此形成对企业的评价，并通过“购买选择”这张市场经济最无情的选票，决定企业的去留存亡。同样遭遇产品质量问题，“海尔”面对劣质冰箱挥锤而立的果敢，获得的是更好的口碑、市场形象以及通往王者之路的通关卡；“冠生园”因陈年旧馅曝光而拿“潜规则”做“挡箭牌”的开脱，最终将企业送归末路。
郭氏“高危”预警出炉
危机并非平均分配给每个企业，也不是随机出现无规律可循。郭惠民研究发现，在我国，有十类企业最容易遭遇危机。
一是近期刚遭遇危机的企业，因为应急而左掣右肘，疲惫之下必易暴露软肋和命门，因而遭受攻击的几率最大；二是处在高管制行业内的企业，如食品、药品、医疗、卫生等行业企业，因与人的生命和安全息息相关而易遭风险；三是有财务问题的企业；四是有知名的领导人、高曝光率的企业；五是公开上市企业；六是高速发展的企业；七是市场份额处在业内前三位的企业；八是新生企业，九是连锁经营企业；十是企业内外环境不佳的企业。
“导火索”无处不在
郭惠民研究发现，如果某类事情可能出错，它肯定出错，发生只是早晚问题；越不经常发生的事情就越难预料。他认为，与其绞尽脑汁预测危机是否“光临”，不如先期投资，研究如何更好地防范。
近年来，国际上有很多危机事件，如可口可乐比利时事件、砸“大奔”事件、“9·11”恐怖袭击，还有随着消费者维权意识的增强，消费者与企业经常发生的冲突，现在的世界充满着各种危机。
危机的导火索一般归结为自然或人为灾难，比如“非典”是自然的，也可算是人为的。建筑、工业事故，产品质量问题，还有环保、健康问题，劳资关系等等，另外，企业重要人物的言行，企业重大人事变动，主要人物的讲话和企业决策，企业在某些事件的立场或财务方面的立场，媒介不准确的报道，都会造成社会反响，成为企业危机的导火索。
危机事件不仅对特定企业、危机受害者有影响，它还经常有余波效应，可能从一个企业始发继而影响整个行业，甚至于更多的行业，最严重的甚至还可能影响到整个社会和国民经济发展。
危机可接种“疫苗”
郭惠民认为，危机管理的目的是减少企业财产、声誉损失，通常被认为是品牌的护盾。危机预警有如给易感人群接种“疫苗”，是防范危机有实质效果的手段。
从事企业管理的人知道，品牌是企业最宝贵的资产，危机管理可视为给企业和产品买保险。他经研究发现，危机发生后需要做的很多工作，其中有一半是可以事先防范的，这就是危机的预警方案，其原因是，我们无法改变事件，但却可以改变公众对事件和当事人的看法。
“耸人听闻”三部曲
郭惠民研究得出结论，危机识别是危机预警和管理的前提；制定预警方案，首先要界定危机，不能草木皆兵。美国危机管理机构（ICM）对危机的界定是：对企业的正常活动造成重大干扰，并且由此导致媒体大量的负面报道，引起公众广泛关注，进而造成政府干预，产生法律纠纷，造成财产损失。
危机从初见端倪到耸人听闻有三个步骤：一般事件、紧急事件、危机事件。一般事件即企业所遇的非常规的情形，如消费者投诉，若不及时解决，将使影响升级，成为紧急事件；紧急事件即对常规情形造成破坏的“坏消息”，通常有人员伤亡或财产损失，此时，并不能说企业重大危机已经发生；危机事件，即当上述两种情况变得无法控制，而且在相当大范围对企业产生负面影响，这时，真正的危机已被引爆。
郭惠民经实证研究后发现，危机发生往往出现在人们对一般性和紧急事件忽略之后，或对两类事件的危害估计不足。尽管危机在前两种情形中已有征兆，但若能将危机导火索“掐灭”于引线前端，就有可能不会对企业声誉造成重大影响。
“慢性病患者”居多
在危机研究领域，学界将危机分为两类：突发危机和积发危机。通常情况下，人们习惯认为危机大多属突发性的，但媒体报道的危机统计却显示，2／3的危机属于积发性危机，即如人类的“慢性病患者”。研究发现，这些危机其实可以避免。
什么情况最容易发生危机昵？学者研究认为，对公众安全和广泛利益具有重要影响的事件；此外，最典型的是化工企业，因为这个行业很容易涉及人的生命健康；危机常高发于影响企业最高目标和利益的重大事件实施之煎最常发生的意外事件、突发事件、敏感事件；企业的脆弱环节、薄弱环节和易受攻击的环节；一次性的机会、不可替代的资源投入的场合；不可重复的关键环节。
危机=危险＋机遇
郭惠民研究发现，遭遇公共危机时，企业规避危险的最好方式就是与政府和社会其他各界一起付出努力，化解危机，而不是拼命给企业找借口，推脱干系。
他认为，危机带来的危险不言而喻，面临危机可把握的机遇，首先是积极主动地呈现社会责任感，树立企业在公众心目中的良好公民形象。危机终将过去，但一些企业此时的表现，会在人们的脑海里留下深刻的印象，并进而影响其最终的商业利益。同时危机发生的自身规律，图形表示如一座笔立的山峰，危机随事件发生，其不良影响在一定时间急升至顶峰，随着时间流逝，其影响将随时顿减，以至消于无形。善于把握机遇者可随波而动，以避开惊涛骇浪，使企业安全靠岸。
★精彩点评王忠明（国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任）
不论个人还是企业，风险多半是冲薄弱而来，培育优势才是对风险最有效的规避。
郭教授列举出10种“高危”企业类型，与之对照我们发现，中联重科等领先企业就属其列。同样面临危机，跨国企业为何屡屡能大难不死，号称有命九条；而我们的企业，哪怕像“巨人”、“冠生园”这样知名的也仅苦命一条，遭击即倒！中联重科经过持续不断的改制，竞争力与生命力已远非一般企业可比，但从风险角度看，危机发生的可能也因之加大。产权结构调整固然能够为企业生产力解放给出最大的边界，但如果创新乏力，一个好的制度也未必能打开束缚生产力的枷锁。我们欣慰地看到，中联重科等一批在湘领先企业，正是通过持续不问断的创新来规避风险，实现稳健前行。
低调在当前是一种难能可贵的企业美德，这种低调发自像中联重科这样的领先企业尤其令人尊敬。低调和高调均具时代特色，也需随时代与企业发展进程而变迁；永葆低调对企业最大的风险在于错失良机。因此，企业要学会随机应变，在高、低“音调”中找准恰当的基音。
我非常赞同郭教授关于危机防范是一种投资的观点，这诚如国际经济周期研究领域权威专家维克多·查诺维茨博士所言：市场可能是一个荒凉和野蛮的地方，幸亏中国令人震惊的经济表现，为中国的企业创造了一个可喜的环境。但是老天也会变脸，市场的挑战之一就是：在风险变得无法控制之前就能够估计到风险的出现，并且采取防范措施，例如设法降低成本或限制投资。这些措施在当时可能让人感到痛苦，但是它能免。
除以后更大的痛苦。
