刘邦对张良是极其信任的，他对张良的话没有提出任何异议，他相信张良的话是有道理的。几天后，刘邦在南宫设酒宴招待群臣，在宴席快散时，下诏书封雍齿为什邡侯。
雍齿听到后简直不敢相信自己的耳朵，当他确信真有其事后，才上前拜谢。雍齿被封为侯，这件事非同小可。那些未被封侯的将吏和雍齿一样高兴，个个都喜出望外：“雍齿都能被封侯，我们还有什么可顾虑的呢？”
事态的发展果然不出张良所料，不仅雍齿，连其他武将都被这一手段牢牢地稳住了。
企业上下级之间有着不同的心理。作为上级，必须仔细研究下属在各个时期的心理状态，因时施方，详察众心，对有争议的人物尽可能宽容待之，以此来显示自己的胸怀，消除众人的疑虑，平衡各种关系。
管/理/心/得
求同存异，团结一切可以团结的人。“没有永远的敌人，只有永远的利益”，最根本的原则就是求大同，存小异，善待支持者，同时也善待反对者，用包容和理解来管理想留下的员工和总是不安稳的员工。
8、 替下属撑腰，让他们更加忠心
在某种程度上，员工愿意忠心地跟随自己的上级，并不是因为上级的权力和地位有多大多高，而是因为他能够在员工需要的时候为员工撑腰，具备勇于为员工承担责任的气概和魄力。
某科长在办公室里并不受员工的拥护，原因只有一个——他总是动不动就训斥人。
有一天，处长十分不高兴地走进科办公室，怒气冲冲地批评起前几日一位写报告的人：“你写的这是什么东西！这种报告也能写？”
办公室里顿时鸦雀无声。就在此时，那位经常指责员工的科长却站了起来，面对比自己高一级的处长坚定地说：“这是我要他写的，责任由我一个人来承担！”
这件事过去后，该办公室里的气氛完全改变了。科长还是那个科长，仍旧动辄破口大骂，但科员们对科长的态度却已与从前不同了。因为，他们意识到：科长还是爱护他们的，只是脾气差而已。
科员对科长心生信赖，整个办公室里也因此充满朝气。
替下属撑腰，是一个成功的管理者所应具备的可贵品质。
如果领导者能够做到这一点，便能够充分得到员工的信任。员工若觉得工作有安全感，就会更加积极地投入到工作中。
当然，替员工做主，有时甚至“袒护”员工不是无原则的。那么，处于怎样的情况下，方可对员工进行“袒护”呢？
1.严格掌握“护”的临界线
袒护员工，其用意当然并不是出于喜欢或者纵容员工，而是作为一种感情投资。它的前提条件必须为下面四个目标服务：第一，为了更好地发挥和利用员工的长处；第二，能赢得人心；第三，极大地提高自己在员工中的威信；第四，是为了实现某个既定的管理目标而作出的“投资”。
因此，在权衡利弊、决定取舍时，管理者必须本着得大于失的行为准则来行事，只有当袒护这一行为本身不超过某条临界线时，这种袒护才是有价值并且可行的。
在通常情况下，袒护时应严格把握以下三点：必须有利于实现公司制订的管理目标，而不是有碍于实现这一目标；必须有利于充分发挥和利用员工的长处，而不是纵容、诱发员工的短处，以至于影响和限制了员工的长处；必须能被周围的人所理解和接受，而不是激起多数人的反感和愤慨，加剧人与人之间的矛盾。
2.灵活掌握“护”的度
在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用这一方法时，有着很宽的选择余地。作为一个优秀的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握袒护的度，放手大胆地袒护自己的员工。
灵活掌握袒护的度，是在合理的选择圈内进行的，它利用的是人们的认识伸缩度和行为伸缩度，而不是人们的认识误差和行为误差。在具体运用袒护这一手段时，应该充分注意这一点。否则，就会步入误区，出现重大失误。
3.要让员工知道你在“护”他
要想获得理想的袒护效果，不仅需要严格掌握临界线，灵活掌握袒护的度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将你的用意传递给员工，使员工既能明白你为什么要偏袒他，又能使员工在不感到难堪的情况下愿意接受你对他的偏袒，从而最大限度地保护员工的自尊心和自爱心，以此极大地激发起他的积极性和创造性。这就需要在你袒护之后让他知道你在护着他。
4.认真看清、选准最有袒护价值的员工
不看对象盲目袒护，乱发慈悲，是管理中的大忌。袒护与严格要求、奖惩分明，是企业管理中最有效的两种手段。只有认定某员工确有袒护价值时，才能去偏袒这个员工。
因此，要想员工更忠心于你，就请你适时地站出来为你的员工撑腰，他们一定会为你的人格魅力所折服的。
管/理/心/得
必要时，替员工承担起责任。有时员工的失误、过失也需要上级来承担，一旦上级这么做了，员工会明白自己的上级是一个有担当的人，是体谅他们的。被袒护的员工就会更加信任、忠于自己的上级领导。
9、 情感管理，加深上下级感情
增进企业上下级之间的感情，是人们在现代企业管理中所逐渐形成的共识。由此，一种新型的管理员工方式出现了，那就是：情感管理。
情感管理可以笼络人心，激发员工工作的热情和积极性，它虽然不能成为管理的全部内容，但它却可以使其他所有的管理措施更加容易实施，它被视为制度管理中的润滑剂，能够更加有效地为企业留住优秀人才。
情感管理是最能体现管理者亲和力的一个方式，其核心宗旨是激发员工的积极性，消除员工倦怠消极的情绪，通过情感的双向交流实现更加有效的管理。
那么，如何才能做好情感管理呢？
企业的管理者要关心员工的生活，让员工体会到来自于企业的温暖。只有获得了温暖，员工才能拥有感激之心，这对于企业凝聚力的提高，无疑是最有效、最直接的方法。如果企业在处理与员工之间的关系时，可以巧妙地将情感融于日常工作、生活中，那么便能够大大缩小企业与员工之间的心理距离。
很多企业追求工作环境的人性化，甚至花费巨资建设“花园式”企业，千方百计提高员工工作环境的舒适度——夏有空调，冬有热水，并建有康乐楼——这就是情感管理的体现。
在企业管理过程中，想要将情感管理全面做好，就应学会倾听员工的意见，让他们能够自由表达出对工作的种种想法。员工的利益是与企业发展息息相关的，因此，企业发展中的每一个步骤都应有员工的参与，这样员工才能知道工作的价值，才能立足岗位，全身心地投入到工作中去。
有的企业在公司范围内设立“老总信箱”，员工心中有想要倾诉的事情或想要提的建议时，都可以越级向总经理反映，总经理会亲自批阅解答员工提出的问题，从而形成快捷的反馈渠道和机制。有的企业老总重视问卷调查，经常了解员工的信息，如员工平时想什么，员工最迫切需要解决的困难是什么，什么事情使员工最高兴，什么事情使员工最烦恼，什么方法能提高和促进企业的效益，等等。不留姓名，不记部门，大家畅所欲言，调查的结果既实实在在又富有针对性。
摩托罗拉就是善于用情感管理员工、留住人才的成功企业之一。摩托罗拉的总裁保罗·高尔文是个极具人格魅力的人，他除了对为他工作的员工十分关怀、以诚相待以外，还十分珍视同事之间的关系，这就是为什么许多极具才华的人对他怀有深厚的感情，并且愿意追随他的最主要原因所在。
首先高尔文非常重视员工的情感和尊严，他非常注重奖励那些有创造能力的人，并一直认为敢于负起责任的人才会在员工中间树立起威信。他曾经亲自干预员工的酗酒问题，他打电话把酗酒人叫来，同他们谈话，并说服他们接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习。
高尔文不仅关心自己的员工，他还去关心员工的家属。当他听到有员工家人生病时，会打电话探询：“你真的找到最好的医生了吗？如果有问题，我可以向你推荐这里治疗这种病最好的医生。”由于他的努力，许多按常理很难请到的专家被邀请来了，而且在这种情况下，医生的账单一般由他直接支付。
除此之外，高尔文还从自己的腰包中拿出钱来，替一个家境困难的员工缴纳子女上大学的学费；他还曾为一个员工的妻子缴纳分娩费用；让一位员工回家照顾他身患癌症的父亲，并全额发放工资……
高尔文还非常乐于将自己的好运同别人共享。在经过最初几年的艰苦奋斗后，企业终于开始有盈利了。高尔文就告诉和他共同创业的人，在他们工资之外，应当分到公司增加的财富。他要他们理解，在公司未来的岁月中他们会一直受到公平的对待，也就是说，高尔文要送给他们每人一些股票。他告诉自己的员工：“我要你们的生活有奔头，我不要你们跟我一辈子却只能靠工资为生，我希望你们和你们的家庭也能够成为公司的股东。”
高尔文一直把公司和员工看作是自己的生命。因为他强烈地意识到他只有用真诚的情感说服他的下属，才能让他们认识到公司会给他们保障，这样优秀的人才才会愿意留在公司。如果没有在那些艰难困苦的创业年代里与员工建立起来的深厚感情和他们作出的不懈努力，那么摩托罗拉也很难创造出今天的辉煌。
人是有感情的动物，这使感情留人具备了可行性。感情是维系企业与员工之间关系的纽带，沟通是建立良好人际关系的桥梁。只有在日常工作中进行相互沟通和感情交流，管理者与员工间的相互协作才能默契一致，这一切离不开企业的支持，因此企业在这方面应力争创造更好的环境为员工服务。
施图姆曾经说：“留住人才策略的目的应该是确定忠心耿耿的员工，并在对公司和员工双方都有利的时期内尽可能留住他们。就员工对于忠诚度的感想而言，对企业、团队和一项事业的忠诚与过去忠于建筑物上的名字或某个品牌一样，没有任何分别。”因此，施图姆认为，任何留住人才的战略都必须由CEO来亲自执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
沃尔克教授说：“人们往往认为是金钱留住了人才，其实并非如此。员工在一段时间内会关注薪水，但当员工对企业失去了兴趣之后，单单靠金钱是无法留住他们的。”
对于情感管理，企业的着力点有很多，非三言两语能够说尽。作为管理者要深切体会到“情感”是员工对企业产生的一种极其微妙的心理体验，情感因素对人的工作积极性以及人际关系都具有重要的影响。只要管理者注意到了员工心理上的细微变化，在恰当的时机实施情感诱导，精心培养企业和员工之间的感情，积极满足员工情感上的需求，就会为企业的兴旺发达打下坚实的人力基础。
管/理/心/得
面和心慈也是一种管理投资。专制、强权，只能引起不满，而充满人情味的情感管理却能得到员工的心。管理者对待员工一定要温暖、亲切，这不是虚伪，而是管理的需要，这样的管理者是所有员工都会拥戴的。
10、 善用反对自己的人
身在职场，难免会和人产生矛盾，发生纠纷，这是再正常不过的事情了。但这个看似很正常的事情如果解决不好，就可能给工作带来很大的负面影响。作为管理者，可能最常碰到的就是来自上级或者下属的反对意见。这其实并不是坏事，相反还是好事。
想想看，首先对方之所以向你提出反对意见，就证明你的想法有不妥当之处，有需要完善的地方，这不正是你需要提高的地方吗？另外，从对方的角度和心理来分析，对方之所以能提出反对意见，证明对方用心研究了你的方案，这也正是对方对你的重视。所以，你应该放宽自己的心态，平衡自己的心理。你不应该一听到反对意见就产生抵触情绪，相反，应该静下心来耐心听听对方的意见，相信对你的帮助一定不少。
因此，作为一个管理者，不光要听得进去反对意见，还要善于使用提出反对意见的人。
在1968年的美国大选中，基辛格是作为尼克松对手的智囊人物出现的。基辛格在吹捧自己的“老板”的同时，自然避免不了大肆攻击对手尼克松，他甚至在电台呼吁：“在所有候选人中，尼克松当总统最危险。”还挖苦说：“建议尼克松去做副总统候选人，因为他当副总统的经验很丰富。”总之，基辛格把尼克松骂得一无是处。但是，恰恰尼克松获得了大选的胜利，当选美国第37届总统。
尽管基辛格凶狠地攻击了尼克松，但尼克松摒弃前嫌，力邀基辛格加入自己的幕僚班子。在尼克松上任后，曾两次亲自约见基辛格，甚至会谈时忘记了午餐时间。通过交谈，基辛格改变了对尼克松的看法。基辛格后来回忆说：“在对外政策上，尼克松比1956年以来的所有总统候选人都好。”基辛格对尼克松的宽宏大量和宽厚无私心怀好感，同时认为他识人的眼力的确高人一筹。
这一消息传开，各界纷纷赞赏尼克松的大度和气量。他的这一举措，也使得新政府一开局就赢得了喝彩，很好地提高了白宫的声誉。尼克松起用基辛格，正是看中了基辛格的才能，同时也利用了媒体的作用，改变了人们对政府的认识偏见，为新政府赢得了良好的开局。
作为管理者，应该不断地加强自身修养，使自己具有平易近人、心胸宽广、宽厚容人、虚怀若谷、与人为善的高风亮节。这样的管理者能够对被管理者产生良好的心理影响，有助于在团队内部形成强大的凝聚力，使人感到亲切温暖，心情舒畅地忘我工作。实践证明，主要管理者的开阔胸怀是凝聚整个团队的“粘合剂”。
气量也是一种力量。气量是一个人取得成功不可或缺的内在力量。拥有大气量者可成大事，小肚鸡肠者难成事，古今中外，概莫能外。作为管理者不但要善于团结志同道合的人，而且要善于团结与自己意见相左的人，特别是反对自己的人。要受得住委屈，经得起“误会”，对相互间的纠葛和矛盾要善于淡化，善于遗忘，切不可以牙还牙，以怨报怨，要时刻以事业为重，以大局为重，有“度尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”的气量。要有容人纳贤的肚量，敢于用那些比自己强的人，能容人之长、容人之功，更要善于容人之短、容人之过。就像刘邦所说的：“论运筹帷幄，我不如张良；论带兵打仗，我不如韩信；论筹划粮草，我不如萧何。但张良、韩信、萧何皆能为我所用。”
管/理/心/得
有宽容之心，方能做好管理。宽容是一种不需投资、保持心理健康的“维生素”。一个管理者只有保持心理的健康，才能更理智和长远地看待事业和人生，也才能干出更大的成就。
