人才是促进团队发展的关键因素，作为领导者，无时无刻不关注招聘人才和应用人才，同时他们还会想尽办法留住那些能促进团队发展的优秀人才，也就是说一个优秀的领导者，他们同样深知留人、养人的哲学。
1.为下属描绘一片美丽的愿景
见过天上在飞的大雁吗？一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢？有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢？是继续飞行还是一团乱麻？实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间会出现混乱，但是它们就会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容的面对这么大的一件事故？其实原因就在于它们有一个共同的愿望，也就是我们所说的共同愿景。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉的组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。
同样的，什么才可以让员工们自发自觉的努力工作呢？答案也是愿景，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，即使面对猎人的追杀，它们也愿意拼搏下去，只因为它们心中那一片极致美丽的愿景。
日本制纸集团深入了解世界经济的动向，认为世界经济在冷战结束后的15年中迅速发展，与此同时，随着贸易限制的放宽、无国境的物流以及信息流通的加快等，大大促进了市场的平均化发展。在此期间，发达国家的经济发展减缓，并且近年来的物价呈现通货紧缩的状态。
日本国内的情况，由于日本出生率的下降，以2006年为顶峰，出现了历史上首次人口减少的现象，预计到2015年为止，65岁以上人口的比例将大幅度增加，由现在的19%增长到26%。人口减少与老龄者增加，给日本的国内市场以及劳动环境等多方面带来了很大的影响。另一方面，由于最近中国经济的迅速发展，以原油为主的国际原材料产品需求有持续增长的趋势，但产品价格却因企业竞争的日益激化而难以提价。
其次，日本制纸集团深入了解世界纸张市场的动向。世界纸张市场的生产与消费依然保持持续增长的态势，可以说纸张、纸浆产业是一个增长型的产业。目前，产品的生产、消费中心正在由北美、西欧逐渐转向亚洲。虽然日本国内市场的消费有限，但关注市场增长最快、今后也将不断扩大的亚洲纸张市场的动向，对本集团来说是不可欠缺的课题。
再次，日本制纸集团深入了解本集团所面临的产业困境。日本的纸张、纸浆产业面临着竞争激烈的产业环境，尤其是面对中国纸张、纸浆产业的急速发展以及全球性的竞争。这对本集团来说，既是威胁，也是机遇，集团必须适应激烈变化的市场需求。此外，在日本国内，纸张品种等方面，进口纸有增加的苗头。
在全球范围内的环境及资源问题方面，依靠企业的综合实力能否制定出有效治理CO2的对策，展开植树造林等，已成为在全球范围内决定企业优胜劣汰的关键。本集团在经过合并与经营整合后，在日本的纸张、纸浆行业起到了代表性的主导作用。目前，正推行的第一个中期经营计划（2003——2005年度），致力于经营体制的完善与企业素质的提高，最终结果是在计划实施的最后一年，集团的带息负债余额、人员体制等各方面达到预计的目标。
日本制纸集团据此确立了新的目标与远景。本集团在日本国内已打下了坚实基础，并在地理环境上具有毗邻快速增长的亚洲市场的优势。今后，在更加激烈的经营环境中，本集团为了在国际竞争中立于不败之地，保持持续增长，就必须承受更强有力的竞争及应对市场的变化，打造更坚实的经营基础。为了确保国内业务取得稳定的高收益以及全面开展海外的业务，实现下一个十年计划，日本制纸集团制定了“集团2015年远景规划”，这也是该集团今后的运营方针。
成功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。
在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司的愿景，一个250年的愿景，内容是这样的：
把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：
第一期的10年是致力于建设；
第二期的10年是“活动时代”——继续建设，并努力活动；
第三期的5年是“贡献时代”——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。
第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第十个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。
就正因为这一愿景，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。
在商业领域中，企业的领导者就是飞行员。他的团队由机组人员、地勤人员和供应商等共同组成，乘客就是顾客，企业就是飞机，它不会自己跑动或升空，得依靠飞行员、员工和客户。在一个企业组织中，任何一个想与企业组织一起腾空高飞的人都是飞行员领导者。他能够以一个训练有素的飞行员应有的信心、技能、胆识和远见领导着企业。
领导，在管理学上的定义是“影响和推动一个群体或多个群体的人们朝某个方向和目标努力的过程”。领导行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。领导与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。
如果你使用飞机上的对讲机与飞行员通过话，就会注意到飞行员的用词得当、表到的意思明白无误。优秀的飞行员是一个能进行有效言语交际的人。
企业领导者也应有效的阐述自己所憧憬的目标，以争取下属们的支持。
对未来的目标能有个清晰、明确的看法，是现代领导者的远见力在发挥着至关重要的作用，它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定领导者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，来点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。
2.为将之道，当先治心
人是一种高级动物，有理性、有情感、有才干的人又是人类中的优秀分子。求才的目的是为了用才，但唯有服其心，才能使之心甘情愿地发挥所长。古今中外的经营者，不仅以“得人”为己任，更把“服人”当做人才使用的关键环节。发现和网罗人才是件难事，使人才肝脑涂地、尽心竭力更不容易。由于经营者的观念及由此支配的作风不同，在如何“服人”的问题上，也会有各种不同的做法。归结起来，大体有三：
第一，以力服人
目前，有些经营者错误地认为，下属天生具有惰性，厌恶工作，只能采用高压手段，管、卡、压、罚的办法比什么都管用，在实际工作中滥行专制式的管理。实际上是把下属只当作会说话的工具，这与“尊重人，相信人”的现代管理思想相去甚远。这种做法，下属即使服从也是违心的。在科学民主思想日益深入人心的现代社会，尤其难以收到良好的管理效果。
第二，恩威并施
一些现代经营者，为实施更为有效的管理，在对待下属的问题上采取宽严相济、恩威兼施的方法。美国国际航空公司董事长兼总裁卡尔森，就大力主张对下属采用“恩威兼施”的做法：随和而不过于亲密；严格但态度温和；关心而不庇护。恩威俱全，以恩为主，他把员工当作伙伴而不是雇员。
第三，以理服人，以情感人
西方管理学界，特别强调尊重人的尊严，尊重人格，把下属当作提高生产率的最重要财富，因而特别注重感情投资。尼克松说过：“人民是听从道理的，但又为感情所驱动；作为一个领袖必须既以理服人，又要以情动人。”
上述三种“服人”的方式，有着明显的优劣之分。以力服人，难以服心，而且与当今的时代精神相悖，应该彻底摒弃。以理服人，以情感人是反映时代潮流的一种方式，但它的应用范围比较狭窄，只适用于知识丰富、能力强、素质好的少数下属。比较起来，还是恩威并施的方式比较好，它可以成为现代经营者的基本做法。
在现代商业管理中，对待职员也需要用方法笼络住他们的心，如果说这也是老板的别有用心，那就是告诉职员要忠于企业，为发展企业做些贡献。员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚于整个企业组织的粘合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的老板一定要拿出笼络之方，关心每一位员工，关心的动作勿需太大，从一件小事开始就行。
“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”
这是谁在说话？
这是谁在跟什么人说话？
这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。
只要高尔文听到公司哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：
“你真的找到最好的医生了？”
由于他的努力，许多人请不来的专家被他请来了。而且在这种情况下，医生的账单可直接交给他。
在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔叫可诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下要紧的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼：
“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到过账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到直截了当的回答是：
“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”
“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！好好干。”
网诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”告诉大家，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，买下了一个人的心灵。
北宋文学家苏洵在他的《心述》中有这样的话：“为将之道，当先治心”。在商业管理中，我们可以把它变成“用人之道，当先得心”。企业的经营者要善于与员工沟通，才能有效调动员工的积极性。要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。
3.树立员工的主人翁思想
所谓“主人翁”是说明主体对客体的关系。当主体对客体由于具有所有使用、经营管理等关系，因而主体能以自己的意志去影响、支配客体的活动时，主体就是客体的主人或称主体在主客关系中处于主人翁地位，对企业来说，员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利，以其意志能够影响和支配企业的各种活动。当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来，员工的精神面貌就会焕然一新，企业也就充满了勃勃生机。
1989年11月，5000名员工在拉塞尔·梅尔的领导下，每人集资4000美元，共计2.8亿美元，买下了LTV钢材公司的条钢部，在这2.8亿美元中，2.6亿是借来的。他们把这个部门命名为联合经营钢材公司。
梅尔给这个新成立的公司所上的第一课是关于LTV钢材公司在最近几个月中所遭受的挫折，他想使他的公司能够应付钢材市场即将出现的最疲软局面。
在联合经营钢材公司，梅尔一改以往的工作方法，恪尽职守地行使领导职权。他总是讲实话，把所有情况公开，与员工同甘共苦，并巳总是让员工看到希望。他深信，这是激励员工、充分调动员工积极性的最佳方法。
