克林将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的“简单管理”。“我对很多方面都放任不管。”这就给了他的部下很大的自由空间去决策。每一个管理者都应该深刻地领悟到此言的含义：授权予下，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强下属的工作积极性。这一箭双雕的手段，是每名管理者都应学会使用的。
3.疑人不用，用人不疑
管理学上有一句老话，叫“疑人不用，用人不疑”。意思很明显，怀疑一个人，就不要用他，用一个人就不要怀疑。松下幸之助就曾这样说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”
信任是授权的前提。信任一个人，就要放手使用他，给他一个证明自己的机会。
王廷江，现任临沂市罗庄区罗庄镇党委副书记、沈泉庄党委书记、华盛江泉集团董事长。1989年，他把自己的家业——价值420万元的白瓷厂和180万元的资金献给了村集体，并带领全村干部群众把贫穷落后的沈泉庄村建成远近闻名的富裕村。王廷江也从一个普通的农民，成长为一名全国知名的乡镇企业家、全国劳动模范、第十届全国人大代表，被誉为“新时期农村艰苦创业的带头人”。
他既是华盛江泉集团公司的总裁，又兼沈泉庄的支部书记、罗庄镇的党委副书记。他一人身兼数职，但是，他活得并不很累，有时甚至可以说是很潇洒。为什么呢？秘诀就在于他善于授权给下属，注重下属的合理配置和搭配作用。他并不直接管理各个层面上的问题，而是把方方面面的具体工作划成许多方方块块，然后将这些具体的方块放手分给他精心培养起来的20多个大将分头负责。这些大将们所负责的方块都是根据他们自身特点而量身定做的，此外，最重要的是各位大将之间在各自独立的基础上一定要互相协作，可将各自所需的人员进行对换，互相补充。
但是，作为主管各个方块的负责人，必须做到三个方面：其一，主要负责人员必须对自己所负责的部门有充分的了解。其二，企业中必须有健全的智囊团，即便人数很小，也要做到“五脏俱全”，这样，这个智囊团才能对企业各个方面的发展有深刻的认识，以此能够给各个方块的主管一些好的建议。
作为总裁的王延江则把主要精力用于研究市场信息、了解产品销售情况、了解员工的建议和意见上。正因为如此，他才给人一种举重若轻的感觉。王廷江确实是一位名副其实的企业管理帅才。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台，一种机会，一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。既然下属领导完全能够处理的好，又何乐而不为呢？
微软公司在第一任总裁吉姆斯·汤恩年事已高、跟不上微软发展的快步伐的时候，比尔·盖茨请来谢利担任公司总裁。谢利对微软的人事进行了大刀阔斧的整顿，使微软得到了迅速发展。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开发了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
谁知，直到1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。在进退维谷之际，比尔·盖茨依然给予谢利充分的信任。谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。
谢利又一次进行大刀阔斧的整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨自己的职责，也被定位于集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。谢利的这一部署切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出“视窗”1.0版，随后是“视窗”3.0版。
信任会让下属感到受尊重，会激发下属的工作热情和创造力。但在授权的过程中，授权者仅凭一味的信任，往往会发生一些本可避免的问题，让自己陷入极度被动之中。
信任，应该建立在怀疑的基础上。在授权的过程中，聪明的经理人从不一味地信任一个人，而是用怀疑的眼光去信任一个人。
在选择授权对象时，要用挑剔的眼光去审视对方，他到底能否承担起责任？他能胜任这项工作吗？他有什么弱点？他能克服自己的弱点吗？如果对方能经受住这些“怀疑”，确实是担当重任的人才，再授权给他。千万不要还在怀疑对方的能力，就授权给对方，这样容易导致授权者不能给授权对象充分的信任，互相猜疑。更不要明知一个人存在着弱点，却让他干超乎其能力的事情，那只会自寻烦恼。
授权之后，就要给予对方充分的信任，让对方大胆去做，不要随便插手事务，打击对方的积极性。授权者要做好思想准备，那就是对方可能会犯错误，但可以在错误中成长。授权者授权之后，并不是万事大吉，什么都不管了，应该继续关注对方的工作进展情况，对可能发生和已经发生的问题进行指导，避免更大问题的发生。从这个角度来讲，授权者在授权之后应该扮演一个“辅导员”的角色，用怀疑的眼光进行跟踪。
在福布斯工作的人都有这样一种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚、事事插手。正像一位福布斯的员工所说：“在福布斯做事，可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”
在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作，公司就给了他很高的薪水。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳感受到了布鲁斯·福布斯对自己的信任，工作热情无比高涨。每天早上他都要和福布斯各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展情况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。他开始大刀阔斧地改革，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告，6个月内，IAI果然重振雄风。雷·耶夫纳也从此声名鹊起。
在福布斯做事，可以为所欲为的前提是只要别把事情搞砸就行。这也就决定了布鲁斯·福布斯的授权之道：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
对授权后的工作动态进行必要的掌控，是授权者的责任。这种“怀疑”并不是对授权对象不信任，而是一种预防。防患于未然，才是成功的授权。
如果把“疑人不用，用人不疑”简单地理解成对人给予充分的信任而不管不问，是错误的，而且会滋生不良后果，甚至会陷入难以挽回的地步。这样的事例不胜枚举。爱华集团总裁艾学蛟创业初期投资1000多万元，成立了武汉最大的建材超市——武汉建材装饰城。他借鉴南方城市的经验，把它定位为华中地区规模最大、品种最多、价格最低、服务最优的一站式建材超市。可几年下来，他的建材装饰城始终只亏不赚，人不敷出。直到1996年底，艾学蛟到各地的建材市场转了转，才发现每张同样的三夹板，自己的进价较原本进价竟高出2元多钱。艾学蛟自己没想到“疑人不用，用人不疑”，公司高层却在原材料进货上如此“大动手脚”，公司还怎么去赚钱？1997年，艾学蛟不得不痛下决心“关门大吉”。屈指一算，1000万亏得所剩无几。
“疑人不用，用人不疑”其实是信任与怀疑的综合体，是信任与怀疑达到平衡的一种境界。任何一种过度重视某一方面的做法，对授权都是不利的。把信任建立在怀疑的基础上，授权才会朝着一个好的方向发展。
4.控权是一门艺术
管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不胜，用得不好，则伤人害己误事。成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”
授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。然而，有很多经理人学会了授权，但并不通晓控权。甚至认为授权后，就应该给予下属充分的信任，不该再去过问下属的工作，对任何事都不闻不问。否则，会让下属感到不被信任，打击下属的积极性。
现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”可见，即使充分授权，也不等于放任不管。
克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO时，就充分授权，认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；更让他难堪的是他上任后的2001年第一季度，摩托罗拉创下了15年来第一次亏损纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力打分，除了远见分数是B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面得了D，分数低得可怜。
导致这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲市场的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场连个浪花也没泛起。
还有一次，摩托罗拉公开宣布要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员丁几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还被蒙在鼓里。
高尔文虽然放手，但是公司组织并没有出现他所期望的活力，而且还形成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业单位，由各经理人自负盈亏。由于科技内容的综合交叉，产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成了一个大金字塔。
一直到2001年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他开除了首席运营官，让6个事业部直接向他报告，并开始每周和高层主管开会。高尔文改变过去“过于放权”的作风，力挽狂澜，终于见到了一些成效，但并没有取得明显好转。2003年，在董事会的指责下，高尔文被迫辞职。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正，对企业的杀伤力是非常大的。可见，授权后就放任不管，是一种错误的做法。但是，如果授权后干涉太多，又会失去授权的意义。如何在授权与控权之间寻找平衡呢？
著名国际战略管理顾问林正大认为：“授权就像放风筝，部署能力弱则线就要收一收，部署能力强了就要放一放。”
