第一次世界大战爆发后，一名英籍犹太人查姆·魏兹曼助英国成功研制新型炸药——无烟炸药，使在当时处于劣势的英国反败为胜。为答谢魏兹曼的功劳，当时的英国政府答应协助犹太人在巴勒斯坦复国。一个月后，英国成功夺取土耳其在巴勒斯坦地区的统治权；1922年，国际联盟批准英国暂管巴勒斯坦地区的资格，并且赋予权力实行《贝尔福宣言》，为以色列复国带来了曙光。
1948年，在联合国的帮助下，亡国超过2500年的以色列终于复国，流浪许久的犹太人得知这个消息后痛哭流涕，纷纷放下手中的工作，不远万里朝着自己的祖国汇聚而来。当时的以色列只有700多万人口，并且土地贫瘠，放眼望去全是荒凉的沙漠，以色列人经过自己的努力，使这片原本荒凉的、干旱贫瘠的土地变成了富饶的、物产丰富的现代化工业国家。在短短几十年内，以色列一跃成为世界上一流的科技强国。历史中，在以色列本土诞生过10位诺贝尔获奖者。金融寡头和媒体霸主都少不了犹太人。乐观主义、决心和人定胜天的信念，不仅使犹太人建立了以色列国，而且创造了诸如沙漠盛开鲜花等人间奇迹。犹太人的神是耶和华，圣经上的的确确记载着犹太人的复国与复兴。但抛开宗教意义，任正非认为犹太人身上的确有值得我们所有人学习的地方。
任正非在认真了解了犹太人的历史后发现，犹太人最大的优势在于创新。犹太人根上的价值观有两条：一是上帝造的每个人都是自主和自由的。二是每个人都有个边界，这个边界往里面去就是自尊。犹太人的自尊有双重意味：一是我的存在要与众不同，这是我唯一的价值；二是我必须尊重别人的首创，但我可以让他的首创更有价值。
有一个很多人都知道的段子：犹太人在某地开了个加油站，生意特别好，然后第二个犹太人来了看了看选择开了家餐厅，第三个犹太人来了想了想没什么干的，那么不如就开个酒店，于是他们所在的这片地方变得越来越繁华。可如果换成中国人，那么在第一个中国人开了个加油站并且生意特别好之后，第二个来到这里的中国人肯定再开一个加油站，然后第三个……第四个……最后导致恶性竞争，汽油卖得越来越便宜，最终大家都面临生意失败。
犹太人活着就是要与众不同，简单地去模仿既定的东西，不是他们的生活理念。而在中国，很有天赋异禀的高材生毕业后纷纷选择考取公务员，为的，只是一份稳定的工作和一种安分守己的生活。
在磨难面前，以色列人知道，“YES”会带你走向死亡，而“WHY”才会带你走向新生。因为在很长的一段时期，以色列人面临的形势是不行动即死亡，它没有退路，而且没有拖延的余地，没有犯错误的余地，没有安全系数。这种生存环境使以色列人在一切危险和艰难条件下都履行职责。他们行动迅速而有效，坚强而沉着，并且养成了思考难题的习惯，在任何时点任何地方都会问出一个又一个的问题，这样的民族又怎会少得了创新？
以色列人成功的另一个重要法则就是人际网。散居在全世界的同胞之间的交流就是获得诸多成功的基础。试想一下，流散在全球各地、遭受迫害的犹太人，民族的强力团结自然是生存的必要方式。
以色列人的成功不仅在于它与其他国家之间存在的巨大文化差异，还有很多人们无法窥破的智慧，这点是值得让所有人去思考的。
4.为什么要学习“蓝血十杰”
2014年6月，华为公司组织了一次大型研讨会议。事实上，这次“管理研讨会”是华为内部一场以“蓝血十杰”命名的表彰会，华为希望借此传达公司会像重视研发、市场一样重视管理的导向，主要表彰在华为历史上对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才。整个会议流程很简单，由华为轮值CEO郭平发言，随后分几拨颁奖，获奖代表发言，最后，由任正非上台对学习“蓝血十杰”对华为意味着什么进行讲话。
“蓝血十杰”这个词并非出自华为。在古老的西班牙，那时很多平民认为贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用“蓝血”来指称那些高贵、智慧的精英血统。而华为口中的“蓝血十杰”最初也是美国商业史上发生的一个故事。
20世纪30年代，有十个在美国空军服役的年轻军人，他们个个才华横溢。他们迷恋数字，崇拜效率，精通基于数字化的精确管理。第二次世界大战期间，他们把数字化管理模式应用于战争的后勤供应，让部队和军需物资实现了“在正确的时间到达正确的地点”的精准配送和有效控制，为盟军节余了十亿美元的耗费，成为功勋卓著的“二战”英雄。
战后他们加盟福特汽车公司，把数字化管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代企业科学管理的先河，推动了美国历史上最惊人的经济成长期。
他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃。他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长及一批巨商。可以说他们每个人都是美国现代企业的教科书。十个退伍兵因此而被称为“蓝血十杰”，家喻户晓。有人评论说：他们开创了现代企业管理的先河，推动了美国历史上最惊人的一轮经济增长期。
十位精英擅长的是什么呢？就是数据分析。他们在战术上运用统计学，运用运筹学为美国的陆军航空队计算他的飞机，计算他的驾驶员，计算他的布局，计算他的炮弹，等等。每一场战役，如果统计学上不能赢，这个仗是不会去打的。这不像德国军队，不像苏联军队——“我们不用统计学，我们是靠机动灵活的战略战术”。美国人靠严谨的统计学来打仗。
任正非在研讨会上说：“有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。
“但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，‘五个一’工程，继续‘蓝血十杰’的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，为改变内部的电子管理打下坚实基础，并实现与客户、与供应商的互联互通。”
“蓝血十杰”为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础做实。
一部车如果瑕疵点数超过三十五点，就不应该出厂送到经销商手上，缺一个零组件等于二十点。事实上，基于数据和事实的理性分析和决策，本质上是一种批判性思维，这是一种客观的、公正的、态度谦逊的和不带成见的思维方式。而批判性思维恰恰是创造性思维的出发点。可见，科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。今天的互联网作为工具，可以使工业管理减少层级，简化管理，提高及时、准确、快捷的服务，使从铁到汽车，从出厂到生命后周期，更科学更合理。
在华为向爱立信学习的过程中，任正非发现同样的管理，华为的用人用工比爱立信多。在流程责任制的实行上，华为还停留在流程遵从，还是大量资源掌握在功能部门手上。这样华为重叠的机构多、分工细。
当然华为已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理提供了基础。任正非觉得，未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，还要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。
华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。华为今天为什么还要向“蓝血十杰”学习？用任正非的原话回答就是：“因为我们还要沿着这条路走下去。”
5.弯下腰，向小米学习
有记者曾问过任正非这样一个实际的问题：“这些年，颠覆式创新这个词大行其道，基因论盛极一时。那么，对于华为这样主要面向运营商的传统大公司，在做手机业务的时候就一定会失败吗？”任正非说：“不一定！大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的，否则不需要努力成为大公司。”
或许多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，但是任正非却认为只要宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。
2009年，随着移动互联网时代到来，IT业里很多大型的企业开始改变自己的工作方式，华为通过观察敏锐地捕捉到这一变化，在移动智能终端上展开布局。在非智能手机时代，华为积累了低端手机的研发制造经验，这为其后期发力中高端手机市场打下了坚实的技术和市场基础。
