神华宁夏煤业集团组宣部
从宁夏4大煤炭企业到宁煤集团，再到神华宁煤集团，实现了宁夏煤炭企业从分散到集中、从落后到先进、从小规模到大规模、从弱到强的跨越式发展。2002年到2007年，煤业集团取得探采矿权的煤炭资源储量由近10亿吨增加到295.1亿吨，增长28.5倍；净资产由38亿元增加到了125亿元，增长2.3倍；总资产由72亿元增加到306亿元，增长3.3倍；原煤产量由1574万吨增加到3368万吨，增长114%；营业收入由30亿元增加到90亿元，增长2倍；投资总额由4.6亿元增加到102.7亿元，增长21.3倍。2008年原煤产量将达到4000万吨，投资总额将达到122.87亿元。由此，神华宁煤集团被誉为煤炭行业的“老字号新秀”。那么，是什么促使煤业集团实现跨越式发展的？应该说，首先是坚持解放思想的结果，然后是贯彻和落实企业两次重大重组、战略制胜、创建管理体系、落实人才政策、打造企业文化、促进和谐发展等思路和措施的结果。
两次重大重组
组建宁煤集团前，由于宁夏4大煤炭企业存在着组织结构分散、投资点多面广、产品结构趋同，主营业务不突出，产业集中度低、规模小，难以运作大项目等弊端，造成企业发展后劲不足，市场竞争能力弱，也使得宁夏煤炭资源优势难以转变为经济优势。为了从根本上解决这些矛盾和问题，自治区党委政府做出了战略性组建宁煤集团的举措。为什么组建宁煤集团？怎样组建宁煤集团？当时人们的看法不尽相同。我们采取企业深度重组的做法，将4大煤炭企业彻底“打碎”后，重新组建成了1家大公司。由此使得宁煤集团的实力显著增强，发展速度显著加快，运营效率显著提高，主要经济指标逐年翻番。组建宁煤集团后不久，自治区党委、政府提出了开发建设宁东能源化工基地并列为宁夏“一号工程”的战略构想，由宁煤集团承担“一号工程”开发建设的重任的重大决策。在宁煤集团发展中，也迎来了煤炭行业更加光明的发展时期。2004年8月，全国召开了大型煤炭基地建设座谈会，紧急启动开发建设全国13个亿吨级大型煤炭基地，促使煤炭企业实现历史性的大跨越、大发展。2005年6月，国务院常务会议讨论通过了《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，作为指导全国煤炭工业发展的纲领性文件，对煤炭工业发展进行的全面系统的部署，更是给煤炭行业快速健康发展插上了翅膀。在宁东煤炭基地被列为全国建设的13个亿吨级大型煤炭基地之一，宁东煤化工基地被列入全国6大煤化工基地，宁东煤电基地被列入全国6大煤电基地，宁东煤化工基地在全国的地位和作用更加突出的新形势下，自治区党委、政府再次做出引入战略合作伙伴、组建神华宁煤集团、实现“强强联合、合作共赢”的重大决策。这又是一个宁夏改革开放的大手笔，再次促使宁夏煤炭企业走在了全国中央煤炭大企业与地方煤炭企业重组的前列。2006年1月18日，神华集团出资51%，自治区政府出资49%，共同组建了神华宁煤集团，企业资本金在原来的基础上翻了一番，股权由单一变为两元，显著提升了企业理念、战略、和经营管理模式。两次企业重大重组以及创建宁东能源化工基地，体现了宁夏解放思想，前瞻性的改革发展思路、魄力和战略构想，为煤业集团实现跨越式发展奠定了坚实的基础和条件，煤业集团战略也由此完全融入自治区经济发展战略、神华集团发展战略和国家能源战略之中，并成为其重要组成部分。实践证明这些做法是完全正确的。
战略制胜
组建宁煤集团后，我们按照“北部挖潜、南部发展”的方针，依据“看好20年、研究好10年、规划好5年、设计好3年、做好1年”的思路，策划和实施了企业产业发展战略以及措施性战略。先期制定的产业战略是，依托宁夏煤炭资源优势，开发建设亿吨级煤炭基地；依托技术进步和人才支撑，开发建设煤化工、电力产业等支柱产业。规划了2010年、2015年、2020年企业主要经济技术指标。在产业战略规划和实施中，充分遵循了科学发展观，结合了宁夏的资源优势，实现了资源的有效组合；所有的建设项目都围绕新世纪经济社会发展对能源的需求，充分体现了以市场为导向的经济规律，注重运用了世界上最前沿的产业技术和管理，注重了产业规模效益，符合国家发展技术经济、循环经济、注重环境保护等产业政策；注重除对产业链本身进行科学的规划以外，对涉及工程建设的资源与建设环境两大问题也进行了科学规划与管理。组建神华宁煤集团以来，我们进一步落实和科学发展观，根据国际、国内经济发展趋势、技术发展程度、市场变化条件以及我国产业政策走向等，对企业战略进行了进行修正和完善，使企业战略体现与时俱进、更具生命力，也使企业发展道路越走越宽。我们采取银北矿区“稳定产能、优化系统、减人提效、综合治理”和宁东矿区“建设高产高效矿井、实现规模效应”的方针，坚定走专业化、集约化发展道路，大力提高生产集中度，实现亿吨级煤炭生产规模，形成国家级大型煤炭基地。把原来确定的煤炭、煤化工、电力三大产业调整为煤炭、煤化工、煤炭深加工及综合利用三大板块，使企业战略更加使其更加科学、更加实际，更加符合国情、区情和企情。为了保证产业战略的有效实施，我们还策划和实施了包括实施产权多元化、结构调整、管理创新、技术创新、人才工程、企业文化的措施性战略。在企业战略实施中，形成了包括具有刚性指标、硬性措施、三年滚动战略和年度战略计划为特征的战略执行体系，以及创建了战略、过程、行为与结果一体化的绩效考核机制，全面提升战略意识、战略策划和战略实施能力，使得企业始终保持战略制胜的优势。
创建管理体系
如果说企业重组主要实现了企业的总体布局和发展意图，那么还必须对企业文化、战略、业务、内部组织结构、制度等实施有效的延伸整合，才能实现企业内部各要素、各职能的协调一致、互相配合，有效运营。在实现企业组织结构、管理制度和运行机制创建问题上，我们特别注重解决好实现控制力的问题。在组织结构设计上，按照“财务集中、投资拢住、市场统一、安全管住、经营放开”的重组方针，以提高资源集合度和高效运用资源，努力形成资本集合、财务合并、投资上收、销售统管、物流统配等管理特色。除实行总分（子）公司管理模式外，还设计了若干个职能部门作为企业的中间职能管理层，并使这些职能层做到管理边界合理，功能定位准确，覆盖应有的全部职责。在此基础上，我们采用现代化的管理方法和手段设计企业的管理制度和运行机制，用“法治”的思想奠定企业管理基础，用现代经营管理理念创建企业文化环境，注重体制与市场机制的有效对接，注重实现控制力与执行力的有效结合，由此创建了一系列科学合理的管理制度和运行机制，搭建起了有效的制度化管理体系，从根本上解决了长期制约煤炭企业点多面广、管理跨度大、业务单元管理复杂等问题，强化了企业的控制力、执行力和创造力，不断提升了企业的效能和效率。我们还根据企业战略和业务发展需要，适时调整了企业内部组织结构、管理方法、制度和流程等，使企业发展更加有效、更具活力。组建神华宁煤集团以来，我们尽快实现了与神华集团安全、生产、调度、财务、销售、人力资源、战略规划、项目建设等业务的全面对接，各项工作在短期内纳入神华集团一体化发展轨道。在企业实践中，我们也特别注重管理创新。比如我们结合项目建设特点和规律，强调前瞻性地开展项目前期工作，做好项目储备；项目建设推行里程碑管理计划和节点控制方法；项目管理成立了项目管理团队，对项目设计、初审、长周期设备订货、工程管理等实行统筹管理等等。
落实人才政策
针对企业人才短缺的挑战，我们提出了“兴企靠才、以需育才、人尽其才、企兴聚才”的人力资源管理理念，规划和实施了人才工程战略，努力创造良好的吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才的环境，建设好企业经营管理人才、专业技术人才和一线操作人才“三支队伍”的思路、政策和措施。我们把经营管理人才队伍当作企业发展的核心队伍。通过理论培训、外出实地考察、挂职交流、轮岗等方式，促使中高层经营管理人才拓宽视野，创新思维，更新观念，充实管理知识，成为能够与国际企业经营管理接轨的高素质人才。有效地强化了企业中高层经营管理人员的素质，实现了企业整体管理水平的全面提升。我们把专业技术人才当作企业发展的骨干力量。设计了有利于专业技术人员成长、成才的职业生涯通道，通过实施“十百千人才工程”，给专业技术人员授予荣誉，提高待遇，承担重点项目，使他们安心、专心从事专业技术工作。同时每年分期分批抽调专业技术人员到一些大学脱产培训，拓展新知识，掌握新技术，打造一支忠于宁煤、埋头苦干、技术精良的专业技术人员队伍。我们把技能人才当作推动企业技术创新和实现科技成果转化的重要因素和企业发展的基础力量。通过制定《操作人员岗位规范》，变招工为招生，先培训后就业，严格劳动合同管理，推行职业资格证书准入制度，生产一线推行师徒合同制，建立金牌技工、银牌技工和铜牌技工三个层次的激励机制，广泛开展职业技能竞赛活动等措施，夯实技能操作人才队伍。在深度开发现有人才的同时，还大力引进、广泛吸纳了社会各类高层次人才。我们以神华宁煤集团发展需要人才，同时企业美好的发展前景也给优秀人才展现自我价值平台的引才理念，并辅以一系列优惠和优厚的政策，全方位地网罗精英。对于引进的各类人才我们注重抓好后续管理，一律先进行培训，进行企业文化灌输，实施跟踪考核，优胜劣汰；兑现引进人才的待遇，对部分关键岗位的重要人员实行协议薪酬，根据人才市场供求关系及市场价位，保证其满意的月基本收入，年终再根据其业绩进行适当奖励；对引进人才和现有人才一视同仁，对业绩突出、管理能力强的人才及时提拔到领导岗位。
打造企业文化
从2003年开始，我们着手从策划到实施，从理念到实践，从推进到提升，从继承到创新，并通过高层领导，强力推进，使企业文化内化于心，外化于形，固化于制，取得了可喜的成果。先后搭建了符合先进文化要求、体现时代精神、具有企业特色的理念、行为和形象体系；建立了企业文化建设的工作体系和责任体系，形成了党政一把手为第一责任人，党政共同部署、党委组织实施、各管理部门齐抓共管、指导部门协调推进，广大员工积极参与的创建工作格局；建立了企业文化建设的组织、培训体系，为企业文化建设提供了强有力的组织保证和人才支撑；通过开展企业文化主题年活动，企业文化扎实稳步推进，战略目标逐年实现；通过开展全员培训、核心价值观和企业精神大讨论、现场推进会和企业文化理念讲用会等活动，全员企业文化意识牢固树立，企业文化理念深入人心，企业文化氛围日趋浓厚，子文化建设形成框架体系，理念向行为转化、文化向管理转变取得明显效果，员工队伍素质不断提升。文化正在成为推动企业发展的强大动力。
促进和谐发展
我们坚持了正确的企业经营指导思想，实现煤炭企业和谐发展。这个指导思想的核心是：“以提高经济效益为中心，以加快企业发展和提高员工生活质量为主要目标”。应该说，提高经济效益，是企业追求的经济价值，也是全体员工一切活动的重点，也是一切管理活动追求的目标。加快企业发展和提高员工生活质量是企业追求的社会价值，也是我们对待企业效益的态度。这个经营指导思想把企业的经济价值和社会价值完美地结合起来了，完全体现了构建和谐社会的思想，完全符合党的精神。党中央关于构建和谐社会的决议有两个关键要点，一个是强调了发展是构建和谐社会的根本，把发展放在了首位；另一个是强调了让人民享受发展的成果。作为国有企业，我们在设计企业经营目标上，在策划企业战略上，在工作思路设计和管理活动的安排上，都贯彻了促进和谐发展的经营指导思想。近年来，我们切实抓好了沉陷区治理、迁居工程、“两堂一舍”的维修改造、扶贫帮困等与员工生活福利密切相关的十件实事的落实工作。两个采煤沉陷区综合治理项目到2008年年底全部完工。继续推进迁居工程建设，力争到2010年将居住在矿区的员工全部搬迁到城市居住。积极向国家争取棚户区改造的政策与资金支持，改善员工居住环境。充分发挥企业扶贫济困基金会的作用，落实扶贫帮困各项措施，帮助困难员工解决工作生活上的实际困难，努力使全体员工各尽其能、各得其所，而又和谐相处、利益共享。
