戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔一直被美国人认为是“把鸡蛋都放在一个篮子里”的冒险家。戴尔的过人之处就在于他逆潮流而起，打破了PC业的惯例，创立了直销模式。
PC业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的经销商大军进行产品销售，从百货商店到针对机构用户的增值分销商。过去十多年中，许多PC制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但都抱憾而退。而戴尔却逆潮流而动，精彩的演绎了业界的经典故事。在戴尔公司建立初期，一直被各种非议和嘲笑所包围，认为戴尔公司将是永远固守边缘市场的“电脑铺子”。许多朋友也劝戴尔放弃“直销”这一在当时被普遍认为不可思议的观念，以免血本无归。但戴尔深信，最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务，因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。
迈克尔·戴尔的灵感来自于：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制。通过显着减少库存成本来大大节省费用。这就意味着，戴尔公司不但能够以最快的速度应用最新的零件技术，而且也能将部分节省的费用回报给用户，同时与客户直接建立起紧密关系。并通过客户数据库，了解到每个客户的喜好。
有了必胜的信念，戴尔中途离开了德州大学，用自己仅有的1000美元创立了戴尔计算机公司，他把自己所有的一切都押在了“直销模式”上。
戴尔成功了。1998年，Dell公司的年收入达到180亿美元。它创造的一大奇迹就是公司市场价值10年内上升920倍，其中1998年就上升200%，使其总值超过了收入比自己多数倍的Compaq、HP，成为PC厂商中的领头羊。在全美市场上，Dell的PC份额稳居第二，直逼多年的市场霸主Compaq。在全球市场，也跻身第二，而且增长率为业界平均值的4～5倍。
在《福布斯》排出的2000年全球100大科技富翁榜上，势头最强的还数戴尔，一年中公司业绩激增60%，股价则涨了两倍，其个人财富从46.6亿美元激增至126.7亿美元，排名第4，直逼盖茨城下。这位比盖茨年轻10岁，而且只卖PC的年轻人，可能在财富上永远也赶不上盖茨。但他却做到了另一个奇迹：一直比在相同年龄阶段的盖茨要富有。戴尔的锐气让盖茨也会萌生“廉颇老矣”的感叹。果然，排名公布几天之后，戴尔的财富就超过了排名第3的鲍尔默。
2.涛头弄潮实现“惊险的一跃”
中国有句古话说，“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”。这句话用在CEO们身上，再恰当不过。对CEO们来说，不是主动地迎接风险的挑战，便会被动地等待风险的降临。所以，康德说，人的心中有一种追求无限和永恒的倾向。这种倾向在理性中最直观的表现就是冒险。CEO就是最乐于、最善于冒险的人，并且，他们常常去冒常人不敢冒的险。
CEO们之所以必须富有冒险精神，这是由CEO们所处的社会环境和他所从事的企业经营管理活动的特殊性所决定的。
从CEO所处的社会环境来看，他们所处的是市场经济社会。市场经济与自然经济是有着绝然不同的区别的。自然经济是孤立的、停滞的和封闭的经济。在自然经济中，无风险可冒。并且，任何不安分的“越轨”行为都会为社会所不容。因此，在自然经济社会的人们缺乏冒险精神。“鸡犬之声相闻，老死不相往来”便是对自然经济的典型写照。而市场经济是联系的、动态的和开放的经济。在市场经济条件下，生产与消费之间的联系是通过交换、通过市场建立起来的。而市场则是由“看不见的手”调节的。它能让那些敢于冒险、善于创新的人得利，而让那些安分的、无知的、墨守成规的“老实人”失宠。
再从CEO们所从事的企业经营管理的特殊性来看，企业经营管理活动虽然不能简单称为投机活动，但其中确实包含有许多不确定性因素，因为CEO们面临的是一个变幻莫测的市场。CEO们的决策可谓是经营管理活动中最为重要的、最关键的活动，而他的决策是根据他所收集到的信息情报作出的。然而，在一个变幻莫测的市场中，信息是不完全的，无论企业家花多大的心血，他也不可能对这样一类的问题有着充分的把握：自己的产品适合消费者的“口味”吗？产品出售的价格能抵偿成本吗？能招到合适能干的人手来进行生产吗？能筹措到足量的流动资金吗？还有没有未曾预料到的情况会影响“拍板”呢？等等。但是，即使他没有充足的把握，他也必须依据自己的知识、经验和判断作出决策，等待是不行的。而判断毕竟是带有主观的想象和推断成分的，如果判断失误，就会带来系列的问题：产品卖不出去、成本收不回来、贷款还不起等。这样，他不但得不到利润的“亲吻”，而且还会亏损，严重的话，企业可能倒闭、破产。在市场这一“惊险的跳跃”中，摔坏的不仅是商品，而且还有它的所有者。这就是商品经济条件下CEO所面临的经营风险。
事实上，CEO们所面临的风险还远不止如此，他还面临着其他的风险，如为了提高劳动生产率，他采用新的机器设备，用机器“排挤”工人，往往会遭到工人的抵制。再如在一个“重农抑商”的传统社会中他要开办企业，往往会受到民众的敌视。在一个法制不健全的社会，他的经营常常会得不到法律的保护，等等。
正因为CEO们面临各种各样的风险，所以，敢于冒险并敢冒常人不敢冒之险就成了CEO必不可少的精神。
20世纪70年代中期，后来成为CA电脑公司首席执行官的王嘉廉所就职的标准资料电脑公司面对日益残酷的竞争，决定退出软件开发市场。得知这一决定，王嘉廉决定找公司经理特勒先生好好谈一谈。他要告诉特勒先生，他王嘉廉，准备接手“标准资料电脑公司”的软件设计和开发业务，并继续与那家瑞士的电脑公司商谈合作事宜。他要在电脑界走出独立的第一步。
具体的谈话内容是什么，谁也不太清楚，特勒先生没有说，王嘉廉也没有松口。如同特勒先生为什么要退出软件市场一样，这次两人的谈话也成了一个谜。
王嘉廉要接手“标准资料电脑公司”的全部软件设计和开发业务了。这条消息在公司里迅速传开。
这真是令人不可思议：一个小职员要接手公司的业务！
也许是体味过市场竞争的残酷，也许是特勒先生那张愁苦的脸给人某种不好预感，同事们、朋友们都劝王嘉廉：放弃吧，放弃这不切合实际的念头吧，老老实实地干；小心市场把你给吃掉。
只有亚兹，他的好友亚兹，向他投来信任的目光。
王嘉廉决定放手一搏。
说起来容易，做起来才知道有多难。
首先要解决的，仍然是资金问题。这个曾阻止了年轻气盛的王嘉廉创办公司的拦路虎，这一次，是否还会成为王嘉廉前进路上的拌脚石呢？
不知道王嘉廉用了什么方法，或许是特勒经理格外偏爱这个年轻人，或许是王嘉廉的诚意和执着感动了特勒先生，也许是那次两人的“秘密会谈”的结果，总之，王嘉廉没有拿出一分钱，就收购了“标准资料电脑公司”的整个软件部门。
其实，说白了，办法也很简单，就是“分期付款，以利润抵债”。具体说来，就是由双方签订协议，规定：“标准资料电脑公司”软件部门除房产以外的全部财产，包括设备、技术、资料等，以及全体职员，由王嘉廉全部接收；“标准资料电脑公司”的财产，折价后由特勒先生从王嘉廉将来创办的公司的利润中按月扣除，三年还清。
这是一个对王嘉廉极为有利的协议。就这样，资金问题解决了。
同时，由于全盘接收“标准资料电脑公司”的软件部门，该部门的所有技术人员、销售人员以及管理人员，凡愿意留下来的，都纳入到王嘉廉的麾下。这些人都曾是王嘉廉的同事，在过去的日子里，大家都彼此结下了深厚的友谊，因而，与重新招收人员相比，这种状况更令人满意。人才问题也解决了。
接下来要解决的，是办公地点问题。这个问题也很好办，地点是王嘉廉早就选好的，就在纽约四十五街与百老汇街交口处，这是一间面积不大的小办公室。当然，这是以前试图开办公司时选中的。好在房东还没有将房子卖出去，还记得过去那个天不怕、地不怕的年轻人。房租很快就谈好了，对双方来说，这个价格都是可以接受的。
一桩桩，一件件，王嘉廉那曾经破灭的梦想，正奇迹般地，一点一点，一步一步地实现着。
事情的进展，几乎和王嘉廉刚刚步出校门时的设想一模一样，只是，这一次可要顺利得多。
“众里寻她千百度。蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”世上许多事情就是这样，当你一味去追求时，费尽心机也得不到；而当你已收起那份狂想时，不经意间，你却发现，你想要得到的东西，原来就在你身边。
命运真是会捉弄人！
公司终于办起来了，名字就叫CA软件公司（Compute Associates International，Inc）。
这一天，是1976年5月中最美好的日子。这一天，美国IT业的又一个巨人诞生了。
3.危机即是成功的转机CEO们的经营才华、管理艺术、应变能力，往往通过冒险中克服一道道难关才能锻炼和展现出来。企业也是在经营发展的探险旅途中不断成长壮大的。CEO认为，由安于现状、不思进取、没有危机感企业家领导的企业势必在竞争的风险来临后，反应迟钝，坐失良机，最终被清除出市场竞争的舞台。
冒险与危机具有较深层次的关联。把“危机”拆开了讲便是危险和机遇。人的机遇与成功往往存在于危险之中。危机可能是转机。你想获得那美好的机遇吗？你想夺取成功吗？CEO告诉你，那就要敢于冒风险，投身危险的境地，去探索、去创造，不要瞻前顾后，不要害怕失败。
冒险免不了有失败。成功的母体便是失败。成功只是无数次失败之中的一个分子。正常的规律是，无数次的失败换来一次成功，无数人的失败换来一人成功。虽然成功的只有一次，成功的那个人是幸运的，但此前无数人的无数次失败是同样伟大的。那种失败同样具有不可磨灭的价值，其价值体现在后来的成功之中。
从人生的根本意义来理解，冒险失败胜于安逸平庸。轰轰烈烈地奋斗一生，到头来失败了，他的一生仍然是伟大的、壮烈的。
惧怕失败，不冒风险，求稳怕乱，平平稳稳地过一辈子，虽然可靠，虽然平静，虽然可以保住一个“比上不足比下有余”的人生，但那真正是一个悲哀而无聊的人生，一个懦夫的人生。其最为痛惜之处在于，自己葬送了自己的潜能。本来可以摘取成功之果，分享成功的最高喜悦，可是却甘愿把它放弃了。与其造成这样的悔恨和遗憾，不如去勇敢地闯荡和探索。与其平庸地过一辈子，不如做一个失败的英雄。
CEO们是冒险家，并不是说他们是一种狂热追求风险的人。CEO的冒险总是在一定的“风险与权益”的权衡之后做出的。CEO不会无为地冒险。如果没有一定的利润诱惑，他绝不会去铤而走险的。CEO与常人的不同之处就在于，常人没有百分之百的把握，就没有采取行动的勇气，而CEO却只要有七成的把握，就会拿出百分之三百的勇气。
因为高利润往往潜藏在高风险中，挑战高风险的同时，也往往可以得到高收益。为了更大的成功，为了更多的利润，成功的CEO们决不会贪恋安逸平稳，而去扬起企业的大帆，顶着挑战的压力，迎着竞争的惊涛，在进击拼搏中展示成功者的风采，实现生命的伟大创造。当然，真正的冒险不是盲目冒进、不是“人有多大胆，地有多大产”，而是一种建立在正确预测基础上，对未来的一种主动挑战。
1992年夏，后来成为Cnet首席执行官的哈尔西病了一场，不得不暂时告别提包生涯。一天，他在家看电视，注意到好几个电视频道是空白的。当时486PC正大举进入家庭，在线服务蒸蒸日上，他想，如果将在线服务与电视频道结合起来，绝对能吸引消费者。一个新的商业模式在他脑海中形成，从此就成了他奋斗的目标。
他辞去那份闲职，于1992年12月开始实施计划。当时互联网还处于萌芽状态，正是一个大好时机，安德森和埃里克·比纳等都已卷起袖子，拉开大干的架势。哈尔西仔细分析了当时在线服务的领头羊CompuServe，发现他们与自己计划想搞的类似MTV的服务截然不同，就决定下手。初期哈尔西是想借用有线电视频道，自己制作节目，逐步扩大范围，建立品牌。为公司筹资金的事就交给了谢尔比·邦尼。他们为公司起名为Cnet，C代表计算机。很快几套节目大功告成，内容都是关于技术的，有的还不错，有的却十分糟糕。
这时，有人给哈尔西演示了马赛克，这使他耳目一新。以前哈尔西不喜欢在线服务，是因为它们都要收取订阅费。而哈尔西不想仅仅将内容做给订户看，而想给每一个人。现在，万维网使一切变成现实。Cnet只要上了网，就可让所有人观看了。
正当哈尔西做着美妙的构思时，公司陷入了困境。几百万投资花得差不多了。1994年夏天，公司高层人员的工资全部停发，其他人削减50%。公司的末日似乎不远了。
就在此时，希望之光突然出现了，Vulcan风险投资公司打来了电话。公司老板就是微软的共同创始人保罗·艾伦。当时他对媒体胃口大开，投资了DreamWorks、Egghead等多家公司，仍在四处寻找猎物。他听到Cnet的情况，先派人来嗅嗅情况，然后安排了一次会谈。会谈中哈尔西滔滔不绝，掏出脑子中所有能掏出的东西，而艾伦则坐在那里一言不发。看起来效果还不错。但是一天过去了，电话铃没响，两天过去，仍没动静。大伙开始着急起来，但最终Vulcan终于来电话了，说是艾伦真有胃口。不久，他以500万美元购买了Cnet21%的股份。后来投入几笔贷款后，艾伦的股份有所增加。
第一笔生意大功告成，第二笔就顺手牵羊。USA电视圈同意播放“Cnet中心”，这是Cnet第一个电视栏目。通过它，Cnet走向了大众。1994年底这两笔挽救公司生命的生意敲定了。哈尔西从危机中发现了希望，从此将Cnet带向了辉煌。
三、“投机”是一门预测先机的经营艺术投机，是预见先机的经营艺术；是领先一步的经营智慧。
投机鲜有不取巧者，因为取巧是投机的动因和结果。投机取巧，实质上是CEO善于拨云见日，洞察本质的预测艺术的具体展现。
1.凡事预则立，不预则废投机在经营活动中至关重要。当然，这里的投机与社会生活中的尔虞我诈风马牛不相及。
