一个主管所要立的志愿就是如何为公司谋发展，以及如何为职工谋福利。而只要立下这些崇高的战略性经营目标，就能涌现出旺盛的斗志，然后自己再苦心研究方针，再从研究中体会出具有创见性的决策。人格受到陶冶，同时，领导能力也能发挥了。
──〔美〕S·福茨
一个合格的企业最高领导者，必须研究企业如何生存的战略性大问题，也就是要随着信息时代的变化和要求来改正企业。要有改的精神和很强的进取心，必要时敢于冒险，当然还要加上科学的决策。那些只会按常规办事的优柔寡断的领导者，只能是二流企业家。
──〔美〕F·奥斯本
所谓战略经营或战略管理，就是企业为适应外部环境的变化，使企业长期稳定发展，实现既定战略目标，而展开的一系列事关全局的战略性谋划与经营活动。战略经营必须以企业全局为着眼点，根据企业总体发展的需要而设计谋划企业的整体行为，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，从而保证全局目标的实现。作为指导全局的总方针，企业战略是协调企业内部各职能部门之间以及各管理层次之间关系的依据，是促进企业各方面均衡发展的保证。因此我们可以形象地说，企业的战略经营就是企业全部经营活动的核心内容。
一、战略：企业发展的全局性谋略
企业战略，是企业从长远利益出发精心设计的发展蓝图。而战略经营包括制定战略目标、设计战略方案和实施战略任务等经营过程。它是以企业战略为指导方针，围绕企业战略展开的经营活动。战略是企业发展的全局性谋略，任何成功的企业无不对此高度重视，投入全力，精心策划与研究。
1、战略谋划的作用
战略谋划不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义，而且对企业的局部问题和日常经营管理工作具有牵动、指导和规范的作用。战略谋划因其广泛的作用对现代企业家有着强烈的吸引力，具体可以归纳为以下几个方面：
（1）使企业顺利、快速成长
通过制定战略规划可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力，有一个全面正确的认识，全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁，做到知己知彼，采取相应办法，从而不失时机地把握机会，利用机会，扬长避短，求得生存和发展。
（2）提高生产经营的目的性
管理学中有一个公式：工作成绩=目标×效率。西方学者认为做对的事情要比把事情做对重要。因为把事情做对是个效率问题，而从一开始就设立正确目标，做对的事情，才是真正的关键。战略规划就像战略中的战略部署，在开战之前，就基本决定了成败。因而中国古代兵书有运筹帷幄，决胜千里之说。制定战略规划，就使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
（3）增强管理活力，降低经营风险
实行战略管理，就可以围绕企业经营目标进行组织等方面的相应调整，理顺内部的各种关系；还可以顺应外部的环境变化，随时审时度势，正确处理企业目标与国家政策、产品方向与市场需求、生产与销售、竞争与联合等一系列关系。
（4）提高企业家素质
实施战略谋划，使企业家能够集中精力于企业环境分析，思考和确定企业经营战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，从而提高了企业家把握全局和企业经营向的能力。
2、卓越企业家的战略头脑
企业家是企业经营发展的决策者，是企业全体成员的首脑。对企业的发展有着决定性的作用。作为一个优秀的企业家，必须要具备战略头脑、战略眼光。企业家的战略头脑大体可分为以下几个方面来阐述。
（1）高瞻远瞩
即站得高，看得远。现代企业家，必须跳出企业日常事务的圈子，把自己的主要精力用于思考和处理带全局性的重大问题。
西方有人研究现代企业领导人如何有效地支配时间：用40%的时间考虑战略问题；40%的时间用于处理公共关系（人际关系）；20%的时间用于管理日常事务。
（2）创新思维
创新是战略头脑之精髓。卓越企业家要敢于想〖DK6〗别人没有想过的，敢于做别人没有做过的。只有敢于标新立异，才能出奇制胜。
（3）横向思维
纵向思维是局限在事物的本身来分析问题；横向思维是从事物的整体出发，联系事物的左邻右舍甚至更广阔地分析问题。纵向思维固然必要，横向思维更为重要。
以如何看待成绩为例，过去人们往往是纵向思维，动辄就是现在比过去如何好。这种今昔对比固然有必要，可以起到鼓舞士气的作用，但却犹如在前面的路上设了一层迷帐，使我们看不到前面的路有多长。现代企业经营者在处理重大的生产经营问题时，不要把眼光局限在自己的小天地里而为昨天的点点成绩沾沾自喜；应该习惯于同世界同行先进企业相比较，及时发现自己的短处和劣势所在，通过改进，阔步向前。只有这样，才能保持企业在竞争中不断发展和壮大。
（4）居安思危
有没有危机感关系企业长期生存与发展。危机感是企业创造力和生命力的源头之一。
美国通用汽车公司在汽车制造业中名列榜首。董事长没有安于现状，当透视到美国的汽车工业已成为斜阳工业，自感危机重重。在不需改革也能活命的情况下，毅然废除所有的陈旧机制，实现业务多角化，管理流线化，成功地迎接了新的竞争。
（5）敢冒风险
什么事情都等到有百分之百的把握才去干，机会已经不属于你了。尤其在当今，环境多变，竞争激烈，不敢冒一点风险的经营者，将是一事无成。
敢冒风险并非蛮干，认真的调查研究和可行性论证决不可缺少。对于经营者来说，敢冒风险的表象在善抓战机，敢于决断。正因为有了这个基础，才敢于使用此计胜敌。市场竞争要靠实力，但这种善于调查，敢冒风险的精神是值得学习的。
企业家的战略头脑是企业发展战略的发源地，是企业战略经营的基础。企业家只有企业家有高人一筹的战略头脑，企业才能在经营中把握方向，灵活应变，从而实现企业的发展目标。
二、企业战略方案的设计
制定和选择企业经营战略是企业决策层的首要职责。企业的领导人只有对战略制定的所有工作进行科学的有序的管理，才能及时有效地制定出正确的经营战略。
1、战略方案的设计
战略方案的设计包括规定企业的任务和目标、提出战略项目和战略方案几个阶段。
（1）企业任务的确定和表述
成功的企业家都懂得这个道理：在关键的时期公司领导人必须向自己提出一些根本性的问题，如我们的企业是干什么的？顾客是谁？对用户的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些问题，集中到一点，即企业的任务是什么。
要明确企业的任务，首先要了解企业任务应该具备的基本要素。一般来说，设计企业任务要考虑五个关键性的要素。
第一，企业的历史。每个企业都有自己的历史，它记载着企业的辉煌业绩，也反映它的经验教训。现实和未来是历史的续篇，不了解过去，就无法规划未来。
第二，管理层的个性。企业的主要领导人，有自己的人生观和价值观，对有些问题有自己的观点和认识。这种个性化的看法和偏好，对企业任务和使命的确定有很大影响。如上海精品商厦和郑州亚细亚商场对企业文化比较重视，这方面的内容就成了企业任务之一。
第三，环境要素。环境变了组织的任务就要相应变化，特别要重视环境威胁和环境机会。
第四，企业的资源。企业资源是实现其任务的物质基础，任务必须与资源相适应。如一家便民食品店提出要成为最大航空公司的目标，就未免滑稽可笑了。
第五，企业独有的能力。企业的任务应该尽可能反映它独有的能力，企业独有的能力，就是它的优势。企业任务的规定，应该有利于发挥它的长处和优势。
只有充分分析和认识了上述要素，才可以明确企业任务的基本框架。在此基础上要编写企业任务说明书。任务说明书应该阐明企业的机会、方向及其重要性。任务像一只无形的手引导企业职工朝着一个方 向，为实现企业目标而努力工作。
（2）规定企业目标
制定目标的原则和要求是：使每个部门和个人的目标同企业的总目标密切结合，各个分目标要直接或间接地有益于企业总目标的实现；各个分目标要能够激发下级部门和职工的工作热情，充分发挥他们的才干；目标不宜太多，数量要适中；各目标尽可能定量化，以便于评价和考虑。
（3）提出战略项目计划和总体战略方案
在企业环境和能力分析的基础上，依据企业的战略目标，规定部门和职工个人的目标。如何实现各个部门的目标，这是战略项目计划需要研究的。通过各层目标的分析，一方面明确了企业的方向，另一方面也明确企业各部门应从事的业务项目。剩下的问题是，如何使业务项目变为现实，这就是战略项目计划需要解决的问题。下表为某部门的战略项目计划。
表1-1战略项目名称：负责部门：优先次序：
项目具体内容
目的1、目的、方针经营现状与问题、计划目标和方针与基本战略的关系。2、编制项目计划所需的情报资料手段3、计划目标是什么，谁来执行，何时完成，在哪里进行？备用方案和预备计划。投入资源要素4、投入资源开发研究费、市场调查费、先行投资、设备投资、库存投资、引进技术投资、系列化投资、人员投资。资源利用效果：收入-支出=利润日程5、进度表投入进度表、产出进度表实施组织6、实施的组织实施的部门与承担的责任、支援部门的责任、经营者的监督责任。预期效果7.预期效果综合效果、收益率，最坏情况下的损失。8、业绩报告
在战略项目计划里，应该写明项目的目的、实现的手段、投入的资源要素、日程、实施组织、预期效果等内容。
一个企业可能有若干个战略项目计划，一个企业的战略方案就是由战略项目计划汇总而成。
当然战略方案不是战略项目计划的简单汇总，应该由企业管理当局进行仔细的分析，综合平衡，适当调整，最终提出战略方案，提交战略方案的评价部门。
2、战略方案的评价
科学的战略方案制定出来以后，企业的战略方案的评价部门应该对战略方案进行科学的评价，着重是对战略方案的可行性进行评价从而为战略方案的选择提供决策的依据。
（1）战略方案的评价标准
战略方案的评价标准有一定的客观性和科学性，国外的学者提出了六条标准。
第一，战略的内部统一性。战略方案由许多战略项目组成，这就要求战略的各个部门相互衔接和配套，形成一个统一的整体。如果战略的各部分各自为政，就不能发挥战略在企业整体化过程中的作用。
第二，战略与环境的适应性。战略和环境的关系，尤如数学上的函数关系，战略相当于因变量，应随环境变化而变化，以求战略与环境的适应性。
第三，战略执行中的风险性。战略在执行中的风险性，主要表现在两方面，一是战略方案脱离实际，战略执行就必然受阻；二是战略方案是正确的，但执行中出现了意外情况，使战略难以实现。在同等效益期待的条件下，应选择风险小的方案。
第四，战略实现的时间性。战略的实现需要时间，应该衡量在不同阶段战略任务实现的可能性；不要以为战略可以一蹴而就，要长期不懈地努力。
第五，战略与资源的配套性。战略的实现，要耗费一定的资源。要根据企业的资源状况评价战略，没有资源保证的战略，往往会变成一纸空文的大话。
第六，战略的可行性与应变性。战略既要树立鼓舞人心的目标，又要有实现的可行性。同时，在环境变化时，要有一定的应变能力。应变性，是在保证战略稳定的条件下，对局部的非关键性问题作适当调整。（2）战略方案的评价方法
战略评价的组织，应该吸收有关的专家参加。战略评价的重点是一些关键性项目及可行性不确定的重大项目。项目评价的方法，对战略项目评价也是适用的。战略评价的可行性方法是因素判别法。这个方法的步骤是：
第一，就某个开发项目的性质，确定一组判别因素，这些因素能对这个项目是否应继续下去提供一定的依据。
第二，把这些因素分成定量的和定性的两组。
第三，规定每个因素的数值范围，确定评价因素所在的数值范围。
第四，根据评价标准，决定这些因素的可行程度。
定性因素一般是用来衡量因素变化，因不能严格量化，所以只能确定一个范围。并不是对每一个因素都要评价，企业经营可以按需要进行选择。
3、经营战略的选择
经营战略的选择，就是从若干个可行的战略方案中选择某一特定的方案。战略方案通过分析评价后，企业就要从中选择一个或把几个战略结合起来使用，将最优战略组合，以促使企业获得超速发展。
（1）战略选择的含义
由于企业各方人员对其战略环境分析的角度和深度不同，尽管是在一个统一的战略思想指导下，制订出来的若干个战略方案却难以相同。所谓战略选择就是从若干个可行的战略方案中选择某一特定方案的决策。
这里所说的若干方案，其内容主要指战略方针，次而连同战略目标。所以战略选择主要是指对战略方针的选择。在经营战略的分类中，按照不同的分类方法列出很多种战略方针，其目的就是为决策者提供战略选择的思路。
在某一战略期内只采用一种战略方针形成的总战略，称为单一型战略。如只采用发展型战略。在某一战略期内，把几种战略方针结合起来应用，称为战略组合，这样的战略可称之为复合型战略。在战略组合中，又可分为同时组合和顺序组合两种。如，在某些领域奉行发展型战略的同时，在另一领域却奉行保守型战略，这叫做同时组合；又如，在战略期的前阶段奉行保守型战略，而在战略期的后阶段奉行风险型战略，这叫做顺序组合。事实上，许多大型企业并不限于实施单一型战略，而更多地采取复合型战略。
（2）不同因素对战略选择的影响
战略选择承受各种因素的影响，只有考虑这些影响，才有利于作出正确的选择。
第一，前期战略的制约。对于多数企业来说，前期战略是本期战略选择的起点，往往在考虑新战略时受到过去战略的限制。特别是当人们要对过去战略带来的不良结果追究责任时，习惯势力总是极力保护过去的战略。这就是选定全新战略时必须更换企业高层领导人员的原因。
第二，承受风险程度的制约。企业及其最高领导层对风险的态度往往影响战略类型的选择。
