第二种通用战略是别具一格。在别具一格的战略指导下，一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。它从其产业里挑选出为许多客户们所重视的一个或数个特质，把自己置于别出心裁的地位上以满足这些需求，从而得到溢价的报偿。
别具一格的手段因产业不同而异。它可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范围广泛的其他种种因素为基础。例如，在建筑设备业，履带拖拉机公司（Caterpillar Tractors）的别具一格的战略，是以其产品的耐用性、服〖DK4〗务、零部件货源和出色的销售网为基础的；在化妆业，别具一格的战略往往更多地建立在产品外观和商店里柜台位置的基础上。
一个能够取得和保持其别具一格的形象的企业，如果其溢价超过了为做到别具一格而发生的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。因此，别具一格的企业必须始终寻求使自己别具一格的方式，使其由此而得的溢价大于为做到别具一格而付出的成本。它不能忽视自己的成本地位，因为其溢价会被一定程度的成本劣势地位所冲销。所以，它必须着眼于取得相对于竞争厂商而言的成本等价或近似价，在一切不影响树立别具一格形象的领域中降低成本。
别具一格的战略要求一个企业选择那些使自己别具一格而又不同于其他竞争厂商的特质。一个企业想要取得溢价，就必须真正在某个方面别具一格或被看作是别具一格的。然而，与成本领先恰恰相反，一个产业里如果有若干个特质是为客户所广泛重视的，那么就可以有多种成功的别具一格战略。
4、集中一点型竞争战略
第三种通用战略是集中一点。这种战略与其他战略截然不同，因为它是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。集中一点的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其他。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。
集中一点的战略有两种不同形式：企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的叫别具一格集中。集中一点战略的这两种形式都是以企业在同一产业中的目标市场和其他市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户，或者为目标市场提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业里其他部分市场的情况有所不同。成本集中是从某些部分市场上成本行为的差异中获取利润。别具一格集中则是从特定部分市场中客户的特殊需求里获取利润；这种差异意味着这部分市场未能从范围广泛地设置目标市场的竞争厂商那里得到优质的服务，因为后者在为这部分市场服务的同时也为其他部分市场服务。因此，采取集中一点战略的企业可以通过专门致力于为这部分市场服务而取得竞争优势。
目标市场的广度显而易见是一个程度问题，但集中一点的实质在于从一个狭窄的目标市场与产业的均势之间的差异中获取利润，狭窄的集中一点就其本身是不产生也不会带来足以取得平均水平的经济效益的。
如果集中一点的企业的目标市场和其他部分市场并不存在任何差异，那么集中一点的战略就无法成功。例如，在软饮料业，皇冠公司（RoyalCrown）专搞可乐饮料，而可口可乐公司（Coca-cola）和百事可乐公司（Pepsi）生产多种味道的饮料，产品种类繁多。可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其他部分市场服务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。
如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（别具一格集中），而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么集中一点的企业会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者。部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个产业里的某些部分市场会比其他部分市场利润率低得多。只要集中一点的企业选择不同的目标市场，那么每个产业往往都会有余地容纳若干种持久的集中一点的部分市场，每个包含着不同的客户需求，或不同的最优化生产，或交货系统的部分市场，就都是集中一点战略的候选市场。
5、通用竞争战略的实施
每一种通用战略都是为创造和保持一种竞争优势而使用的相互之间有很大差别的方法，它把企业所追求的竞争优势的形式和战略目标的范围结合起来。通常，一个企业必须从中作出选择，否则就会夹在中间。（即企业采用了每一种通用战略却又一无所成。夹在中间没有任何竞争优势）企业如果同时服务于一个范围广泛的部分市场（成本领先或别具一格），就不能从面向特定目标市场（集中一点）在战略上获取最大的利益。企业有时可能在同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行一条不同的通用战略。英国的一家饭店──特拉斯特豪思弗特公司（Trusthouse Forte）便是一个很好的例子。这家公司经营五个独立的饭店联号，每个联号都面向不同的目标市场。然而，除非企业把奉行不同通用战略的经营单位严格区分开，否则就会损害它们每一个取得其竞争优势的能力。由于公司的政策和文化在各经营单位的相互纠缠，可能造成用一种次等的竞争方法与他人竞争，便会导致夹在中间的结果。
取得成本领先地位和别具一格形象通常也不是并行不悖的，因为别具一格一般代价很大。企业想要别具一格并赢得溢价，就要有意识地提高成本，正像履带拖拉机公司在建筑设备业所做的那样。与此相反，成本领先往往需要企业放弃某些别具一格之处，把产品标准化，降低营销费用等等。
降低成本并不总是以牺牲别具一格为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术这两种途径，找到了不但不必损害别具一格的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。有时，企业如果以前从未在降低成本上下过功夫，那么它就能在不影响别具一格的形象的同时收到降低成本的显著效果。然而，降低成本与取得成本优势不是一回事。当企业面临着也在争取成本领先的精明能干的竞争对手时，它就会最终遇到进一步削弱成本就要牺牲别具一格的形象的问题。这时，通用战略之间便发生了冲突，而企业必须作出抉择。
如果一个企业能同时取得成本领先地位和别具一格的形象，其报偿是丰厚的，因为好处是累加的。
在以下三种情况下企业能同时获得成本领先地位和别具一格的形象：
（1）竞争厂商夹在中间
当竞争厂商都夹在中间时，没有一家厂商的优势能迫使其他企业的成本和别具一格优势发生相互抵触。这正是皇冠瓶盖公司（CrownCork）的情况。其主要竞争厂商未在成本低的钢罐生产技术上投资，这样皇冠瓶盖公司便取得了成本领先的地位，而又没有损害生产工艺上的别具一格之处。然而，如果其竞争厂商积极奉行成本领先战略，皇冠公司要同时做到成本和别具一格的任何尝试都注定会使它夹在中间。皇冠公司的竞争厂商们早该利用这种不会损害别具一格形象的降低成本的机会了。
虽然夹在中间的竞争厂商们可以容许一个企业对别具一格和低成本兼而有之，但这种状况往往是暂时的。最终总有一个竞争对手会选择一种通用战略，并认真地实施它，解决成本和别具一格之间的权衡取舍的问题。因而，企业必须选择它打算长期〖DK4〗保持的竞争优势的形式。企业面对软弱的竞争对手时的危险在于，它会开始在其成本地位或别具一格形象之间作出让步，以期两者兼得。
