◎ 让他们学会学习
前面提到的经理人陈标一毕业就加入了大公司,因为表现优异第二年开始做管理工作,前后在两家大公司干了5年。然而,他说在大公司里做事反而琐碎,一切按部就班有章可循,公司厉害就不太需要个人厉害,所以他的管理都是凭着小聪明,没有什么可圈可点的。后来,他到了一家深圳的民营公司,因为开拓业务非常艰辛,需要找到最有效的激励与培养机制,这才真正把他的管理才华激发了出来,从此管理水平有了飞跃。在把两家分公司做到10家分公司的过程中,他总结出了许多激励与培养员工的方法。
比如说建立学习型组织,以前我所在的大公司的做法是,给每位经理人发一本书,读完写一篇笔记就完了,流于形式,大家都是去抄一篇应付了事,我觉得这样做根本没意义。
销售出身的人转成管理者从历练到方法都很欠缺,都需要学习;而让他们学习很难,可以说很考验我们的智慧。我就给骨干们布置任务,第一次的题目是向优秀企业学习,让他们自己选择目标企业,主题由自己发挥,到时候用PPT进行演示,每人分享5~8分钟。我给了大家一个月的时间。老实说我心里有预估,担心到时候冷场,事先安排了两个人发言。而且,为了给大家做一个示范,我自己也认真学习,做了一个“向华为学习”的演示文稿,讲述了华为当年遇到的挑战是什么,我们公司现阶段的情况如何,我们能够向华为学习什么,等等。
开会的时候,果然,没人主动发言,即使发言也是三分钟就讲完了。轮到我的时候,我讲了3个小时,大家听得津津有味。他们发现,原来可以这样学,这样讲,觉得大开眼界,很有收获。然后我又布置作业,这次用两个月的时间,把销售管理者及分公司负责人的日常工作分成了八个模块,比如如何找到合适的人,如何留住优秀员工,如何提高工作效率等,每组各分派一个模块去学习,都要准备演讲。当然这种分派也是有用意的,有人不解地问:“团队建设是我做得最差的,为什么让我来做这个模块呢?”这很简单,做得差更需要学习啊!
基于对他们的了解,我定了五个维度去考核这次的学习成果:准备是否充分?与实际联系如何?对业绩提升有无帮助?演讲水平如何?有无借鉴意义?每组演讲不得短于5分钟,不得超过20分钟;现场讲完,员工无记名投票,第一名有奖,最后一名有罚,取消其优秀团队奖金。这一下不怕他们不学习。
结果,第二次他们都讲得很精彩。每个小组都很认真地做了准备,学习态度很好。通过这种方式,这次学习的八个模块合在一起成了我们管理的基本版。理论和实际结合得比较好,公司从上到下都是受益者。这些员工惊人的智慧,加上我的提炼,让我们从无到有创建了管理体系,也大大启发了我的思路。
其实陈标针对的并非是某一种类型的员工,我把它放在这部分是因为相对而言,高I可能是最不愿通过书本来学习的类型。说实在的,我很欣赏陈标的做法,因为当年我在托马斯国际也这样推行过学习与分享,规定每人学习一个主题,然后给同事们做培训。和陈标相反的是,我要求分享不能少于4个小时,因为我们是咨询公司,这种分享相当于业务学习。陈标的做法和管理直接挂钩,真是一举数得,也大大培养了下属的能力。
◎ “他们是我的声音”
一位医院的护士长说:
我觉得管理外向的人要充分利用他们的特点,比方说他们胆子大,心直口快,可以帮助你说出你想说却又不便说的话;对他们好一点,你的名声就自然外扬了;给他们一点权利,他们就会很有责任心;再给他们一点表扬,他们会竭尽全力;常常给他们一点与外界联络的工作,他们会很兴奋的;发现他们的弱点后,尽量不在众人面前揭露出来,他们会很感激。以前在我工作的病区,有位护士年龄较大,我请护士们称她为“大姐”。一般事情我会主动和她商量,她提的建议,只要不违反原则,我都会采用。当我遇到些不满的事,自己不便说,就悄悄跟她说,她会立马为我说出来,使我可以轻易解决一些难题。我不在的时候她会带着护士们积极想办法解决问题,实在是帮了我的大忙。
这位护士长很知道施人以其所欲,而且很知道不同的人“欲”在哪里。
◎ 关注就是激励
ID型的文思很善于与人沟通,一开始她是公司唯一的销售,初期的大客户都是她签下来的。随着业务的发展,她管理的北美销售团队人数越来越多,而且什么种族都有,俨然是一支“联合国部队”。她很有感情地说:
我的团队气氛很好,大家都特别高兴,也爱开玩笑。有时工作到一半时,会不由自主地聚到一块儿,你一言我一语地聊聊天,开几句玩笑,然后再心情愉快地回去工作。可以这样说,大家每天早上睁开眼睛后都挺愿意来上班,而且每个人都很努力,很愿意为团队争光。有些公司只给员工6个月实习期,没有完成业绩就走人。我们的做法正好相反,一旦雇了这名员工,就要想方设法让他成功。因为这是高技术含量的销售,培养期至少6~12个月,即使6个月不出活,我还是会继续扶持他。
我们每个星期都有销售会议。会前我会先与骨干沟通,每次都由骨干带头,谁表现得好谁就先发言。也让他们每个人汇报成绩,汇报下周估计能成交的客户情况,等等。他们全是学理科的,对技术非常精通,又愿意做销售,每个人都有特点。
我个人觉得管理下属非常重要的一点是,我从来不在公开场合不给他们面子,即使指出问题也从来不提当事人的名字。出了严重的问题我会很严厉地私下批评他们,批评完了会和他们一起讨论解决方案。对我来说,下属输了我也就输了,所以,我们是一个战壕的战友。我常常和他们一起在黑板上画图、研究、讨论,我对每个大客户的情况都很了解。
有一个希腊人,非常聪明,特爱开玩笑,很顽皮。有一次顾客打电话来,我就在旁边,他冲我挤挤眼,故作正经对着电话说自己是某某公司,说的是一个竞争对手的名字,讲了一阵才哈哈大笑,把客户逗得够呛。工作上他是个好料子,总能加倍完成任务,给你惊喜,和客户关系也很好,客户都请他吃饭、喝酒。但他在别人眼里有点吊儿郎当,比较散漫,不太守规矩,还是个促狭鬼。他也是团队的开心果,能够很好地调节气氛。当时团队有一名工程师特别严肃,一点玩笑都不会开。这个希腊人就经常逗他,让他也放松一些。有一次希腊人卖给工程师一双鞋,回头还得意地跟我说,那双鞋他穿过,卖的比买的价格还高,笑着说工程师愿意上当是他自己的事。
我很喜欢他,我觉得对他最管用的激励就是刺激他,比如跟他说:“你的聪明劲儿都用在别的地方了,工作上不过才用了三分之一;你要是再多用一点,用到50%,就不得了了!”他在这种刺激下也的确会更努力些。
还有个韩国人,也是绝顶聪明,别人6个月才能掌握的东西,他3个月就掌握了。雇他的时候人力资源负责人说,公司的规矩是不许员工同时经营自己的生意。后来,他说自己在教拳击,我说不影响工作就行。实际上还是有些影响的,比如迟到,或者客户找不到他。我跟他谈过几次,每次都说下不为例,客户的邮件必须按时回复,不能耽误,服务与态度的重要性超过技术含量。每次谈完话他会注意一些,但过一段时间又会故态复萌。
他虽然进入公司时间短,但干活儿效率高,能出业绩,还给了我一些很好的主意。每次我对他的提议都真诚地说,不错,非常好!这个小伙子和那个希腊人完全不同,话很少,但有一句是一句,都很有内容。客户也很喜欢他,因为他销售和技术都行,手脚快,跟客户承诺的东西都会实现,一个人可以完成两个人的活儿。他很正直,从来没恭维我一句话,是个硬汉子。我对他就像慈母一样,主动关心他,他家里的事也会跟我谈,我也给他出主意。