“柳井先生有时候确实比较关心期间损益等营业数字，但是他的语言却经常给公司的整体营业状况带来巨大的影响。比如说，柳井正如果说‘今天的卖场状态太差了！’或者是‘现在的商品真是不成样子！’的话，那么卖场的全体员工都会低下头来，说着‘是的，您说得对，真是对不起！’等向柳井正道歉。但是与一年前或者是两年前的卖场相比，现在的卖场哪里不好呢？是从存货周转率来看不好，还是从毛利润率来看不如以前呢？实际上完全不是这样的。柳井正的话非常缺乏具体性。他有时候集合工作人员，然后说‘从世界水准来看，现在的优衣库什么都不是！’之类的话，目的就是让所有的干部向他道歉。不管业绩好还是坏，他都会强迫工作人员反省，然后让员工将眼光放在更高的水平上，使得优衣库的员工更加卖命。总而言之，优衣库的企业文化就是不允许一切借口。”
绝对不要说“我会努力的”、“我再考虑”这样的话
我在手头资料里面输入“社外秘”（公司内部不希望外部知道的秘密）三个字之后，出现了优衣库在2010年3月召开的部长级会议的议事记录。
这次部长级会议在星期一的一大早召开，也就是在周末的销售高峰过后，那一天的议事记录以邮件的形式被送到了优衣库的每一家店铺。这份议事记录是用A4纸打印的，一共有六七张，记录以“柳井正社长的最高指示”开头，内容包括每个部门的报告，还有之后的自由讨论部分。
记录中写着，当月各实体店的销售额与上年同期相比减少了16.4%，因此柳井正又把大家聚集到了一起。
2010年3月15日的议事记录中这样写道：
“现在我们的经营已经陷入了恶性循环，销售额提不上去。如此一来，商品就大量积压，现在已经无法销售新一季的商品了。”
“本周和下一周如果不将积压的商品卖出去的话，那么情况可就糟糕了。如果这样下去什么都不做的话，那么4月份也可能出现销路不畅的情况。必须要做一些改变，迅速使经营恢复到原来的步伐。”
“我们的竞争对手（H&M、GAP、Forever 21）正在进行着7～8折的打折促销以卖掉春季服装。如果过了春假的话，春天的服饰就会卖不出去了，在此之前我们必须想出对策才行。”
3月22日的议事记录也是以柳井正急躁不安的话开头的：
“我每周都在重复同样的话，请你们务必加大力度宣传核心产品。从现在开始，我们必须将半袖的Cut-and-Sew作为核心产品，增加库存占有率。如果不提高Cut-and-Sew商品的销售额的话，那么情况就糟糕了。另外，现在必须推出紧身打底裤和Bra吊带衫作为主打产品以提高销售额。”
所谓的Cut-and-Sew就是POLO衫、T恤和长袖衬衫等剪裁成形服装的总称，这些都是优衣库的主打产品。
柳井正还说道：
“关于夏季服装的库存占有率，希望你们能够尽快地达到与去年同期一致。上一周和这一周占有率都没有变化，这种情况可是非常糟糕的。现在与去年相比已经晚了两到三周了，所以必须在这一到两周之内达到去年同期状态。”
柳井正下达的指示就是尽快地处理春季服装，让夏季服装尽早进入卖场，提高商品的流动效率。
但是，在3月29日的议事记录上柳井正却一反常态，宣布春季服装销售已经以失败告终。
“春假的服装商战我们失败了。但是我们不能因此拖企业的后腿。现在我们能做的就是以最佳的状态迎接现在的商战，用那些有好销路的商品获得最大的利润。”
“如果商品积压卖不出去的话，那么就会影响整个卖场员工的士气，因此必须让员工保持高昂的斗志。不允许有一个人出现情绪低落的情况。”
另外，柳井正还要求优衣库总部的员工对此也做出迅速积极的行动。
“如果卖场或者营业部门提出了问题或要求，那么你们就必须认真从正面回答。不要说‘我会努力的’、‘我再考虑’这种话。具体来说就是对于本周要做什么、下一周要做什么做到一清二楚，如果有人问起，可以清楚明白地回答。（另外）现在大家越来越缺乏当机立断的精神。如果不能清楚地知道本周做什么、明天做什么，那么就不可能当机立断地执行当天的任务。不要等着报告和开会，两三个人商议之后就应该立刻作出决定，不要总是等着开会来决定所有的事情。”
顺便提一下，“当机立断立刻执行”就是2005年迅销集团的年度总方针。
在这一天的自由讨论中，广告负责人在关于广告播出时段问题上回答说，考虑到专卖店的销售额、库存和广告预算，所以在本周内可以得出结论。听到广告负责人的话，柳井正马上开始了追问：
“你现在并没有回答大家的问题。你们宣传部门到底具体都在做什么？如果电视广告已经结束了，那么不回答怎样进行补救就和没有回答是一样的。”
听了广告负责人的回答，柳井正提出有必要进行一些宣传部门亲力亲为的广告活动：
“宣传部门虽然可以依靠媒体来宣传我们的产品，但是我们应该亲手将商品送给那些与优衣库有着密不可分的关系的人，送给公司以外的一些有影响力的人。必须进行一些亲力亲为的广告宣传活动，现在的宣传都是依赖于电视等媒体，这绝对不是一种好的宣传手法。”
内部监督检查
优衣库的相关人士认为柳井正是一个非常喜欢做生意的人：
“优衣库在日本国内的销售额为6000亿日元，但是分解来看的话，其实是通过200坪（1坪约为33.3平方米）的标准店铺的店铺数与店铺的营业额相乘计算而得来的。也就是说，是基于用店铺数与标准店铺的年收入相乘就可以得到整体的营业额这一想法。虽然每个店铺要做的工作很多，但是这些工作从经营的角度来看的话，并没有多少是具有战略性意义的关键工作。这些工作大概就是店铺最显眼的货架上放什么商品、传单上印什么商品、打折要打到什么程度、随着季节的变换应该将哪种商品作为主打产品，等等。在日本这些200坪的店铺中，每种商品应该在货架上放多少、营业额提高了多少、顾客的感受是怎样的、在店铺里什么样的员工正在工作等，柳井正无时无刻不在想着这些问题，这都是因为他喜欢做生意的缘故。”
但是，随着店铺的增加，柳井正便不能逐个视察所有店铺了。由此诞生的就是叫作“内部监督检查”的监查系统，就是指总公司每周都派检查员到店铺进行突击检查，检查的内容包括店铺的营业环境还有管理资金的账本等，检查员会一项一项地用照相机拍下来，然后将资料送回总公司。
几年前，柳井正在内部监督检查会议上如果看到照片中店铺的货品陈列不齐，或者是清扫工作做得不到位，就会大喊：“马上把店长给我叫过来，我要辞退他！”这种事情时有发生。
有一位在优衣库工作10年以上的店长认为，这种内部监督检查制度给他们带来了非常大的压力。
“内部监督检查每半年进行一次，总部的检查员到店铺来，然后将店铺评为A、B、C、D四个等级。检查的内容不仅包括店内的相关情况，还有店外周围情况是否处理得当。高峰时段店员动作是否麻利也是评价的内容之一。就连休息室的衣帽柜是否锁好等店铺的边边角角都会被检查员用数码相机拍下来。第二周的星期一或者星期二将会举行社长出席的会议，届时所有店铺的照片都会摆在桌面上，一家一家接受检查。因为这事关人事降级等问题，所以给我们带来了很大的压力。有一次我负责的店铺在内部监督检查中的评价不太好，于是负责该地区事务的区域负责人和总公司的部长都来到了我的店，大声地训斥我：‘你在干什么呢？’‘是不是不愿意干了？’‘你这样的还是快点辞职吧！’”
一位20多岁的小伙子曾经于2000～2003年在关东地区的一家优衣库做临时工，他曾亲眼看到在内部监督检查之后店长就被降职了。
根据这名临时工的介绍，我们了解到，优衣库的内部监督检查除了总公司派出的检查员进行检查之外，还有各区域负责人和监督负责人（通常一名监督负责人负责五六家店铺）的检查，那位店长被降职就是因为区域负责人的突击检查。
“当时，附近的店铺联系我们，说他们正在接受检查，下一个检查对象就是我们店。虽然公司规定不可以将检查的信息告诉其他店铺，但是，作为店铺来说谁都不希望检查的时候出问题，所以都希望能够提前做准备。虽说这种‘横向联合’也是司空见惯了，但是那天来到我们店的区域负责人好像觉察到了我们事先知道他们要来检查。于是他便抓住了一个左顾右盼什么都不知道的新人，用讨好的声音向他套话说：‘你们知道我要来检查吧？’新员工便老实地回答在区域负责人来之前确实接到了电话通知。在那三天之后，区域负责人带着手下的监督负责人来到了店里，他们把店长和新员工叫作‘尽做暗箱操作的人’，整整训斥了他们一天。在这之后，新员工辞职了，店长也由超级店长降为普通店长，被分到了销售额非常小的一家店铺。”
所谓的超级店长，是优衣库为了提高奋斗在最前线的店长士气而在1999年采用的职位制度，就是将业绩优异的店长提拔成超级店长。确立这个制度时，将近400人的店长中只有16人当选。也就是说，被选中的店长都是精英中的精英。
与普通店长比起来，超级店长不仅权限更大，而且收入更高。从年收入来看，据说普通店长一年的收入为600万～700万日元，而超级店长的年收入竟然达到1000万日元左右。这名临时工口中的超级店长就是因为接受了别家店铺提供的检查消息而被降了职。
那么，店铺的哪些方面要接受检查呢？这位临时工继续说道：
“首先是店内陈列在货架上的商品；然后就是店内的卫生状况，就算只有一点点垃圾，也会被命令马上重新打扫；之后就是包括临时工在内的店内所有员工的服装和发型了。另外，上级还命令我们在店内不许穿优衣库以外的衣服。如果身上还有其他品牌的商品的话，也会被人警告的。”
不允许穿优衣库以外的服装
