激励是一门艺术，关键在于管理者能不能把员工内心的需求挖掘出来。领导艺术的提高关键就在于对激励的把握上。每个人都需要激励，包括领导自己也需要进行自我激励。作为一个上司应该掌握以下五种经典的激励理论。
对症下药，满足所需
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（A.H.Maslow）通过研究，把人的需求从低到高，分为五个层次。
马洛斯认为，人的这五种需求顺序通常都是从低到高依次满足的，必须在低层次的需求得到满足之后，人才会产生更高层次的需求。鲁迅有一句著名的语言：“贾府的焦大不会爱上林妹妹。”因为林妹妹是一个娇小姐，她的需求是爱情；焦大是一个看门的老头，连基本的温饱都没有解决，最急需的需求是解决吃饭问题。两个人的需求不在一个层次上，所以才会这样说。
同样道理，企业员工因所处位置不一样，心理需求也是不同的。
如果一个企业的高层流动频繁，说明这个企业的权力斗争比较激烈。深层次的原因就是管理层存在管理理念的冲突。所以，高管在企业中要有所作为，最重要的是他的管理理念得到同仁的一致认可，能在企业中得到推行。
如果一个企业的中层管理者频繁离职，说明这个企业的给员工提供的职业生涯通道不明朗。因为中层管理者的需求比较复杂，既需要一定的金钱，又对上升空间有一定的要求。
如果在一个企业的基层员工在大量流失，说明这个企业的薪酬普遍低于同行业水平。
当然，我说的这些原因都不是绝对的，只是存在比较普遍。
做上司的在如何激励员工方面要因人而异，对于不同需求层次的员工要采用不同的激励办法。
现在，“80”后员工成为职场的主力。相比“60后”和“70后” 的员工，“80后”的员工比较自我，个性较强。在他们看来，工作是为了享受生活、寻找存在感。他们像“候鸟”一样，今天在北京工作，明年就要去上海，后年再去广州闯荡。
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我有一次去苏州的针织景盟讲课。公司的人力资源经理40多岁，他跟我说：“娄老师，我们今年招聘了几个大学生。结果这几个大学生来到企业宿舍一看，二话不说就走人了。”
我说：“为什么走了？”
他说：“娄老师，你说现在的大学生找工作怎么能是这个心态呢？企业给他们安排了六个人一个宿舍，可是这些学生说在大学里还是三个人一个宿舍呢，而且宿舍里面有空调、网线，可是这里只有一台电扇。所以，这几个学生嫌条件太艰苦，就不干了。”
我说：“你不能用过去的眼光看待这个问题，现在的年轻人找工作的动机跟我们那时不同了。他们考上了大学之后，父母要给他们办的第一件事就是买手提电脑。结果，来到企业上班，连网线都没有，无法满足他们的基本需求，所以走人也是可以理解的。至于这些学生是否能找到工作那就不是企业要操心的事情了。反过来说，作为企业管理者，你们也要反思一下自己存在的问题。”
这位经理说：“那还是我们企业有问题吗？”
我回答他说：“如果企业要想真正留住大学生，必须改善硬件条件。如果暂时没有实力改变，就要改变对待这些年轻人的方式，比如向他们承诺会在将来改善条件，但是需要员工一起努力共同实现这个目标。”
？所以，对待“80后”的员工不能再有过去的老思想，必须尝试新方法去管理他们。
我们再来分析一下知识分子型的员工需求。这一类型的员工有比较强的工作能力，经济实力也有一些，温饱不成问题。即使不在你这家企业工作，也能够在其他地方找到合适的工作。对于他们而言，需要的是来自上司的尊重。所以，对待知识分子型员工，就需要抓住两个关键字“尊重”，满足他的这一需求。
管理一定要讲究人性。对于中国人来说，讲人性就是给面子。现在企业的知识员工越来越多，对上司来说，如何管理知识分子型员工是一个很大的课题。尊重他，处处以他为重，激励就成功了一半。
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《大决战》这部电影里有一个镜头是人民解放军要越过长江，解放全中国。这就是著名的渡江战役，当时国民党节节败退，在昏黄的油灯下四个国民党将领在打麻将，请注意******过来之后是怎样激励他的下属的？
如果******一进来就说：“前方打仗你们一个个却在这里打麻将，我毙了你们！”大家肯定会想你把半个中国都输了，还在这里怪罪我们。这就起不到任何激励的效果。所以******没有这么说，而是反其道而行之，看了看军事地图，半天都没有说话。这时候他已经形成了一种不怒自威的气势，随后他问道：“谁输了？”隔了几秒钟又问谁输了。一个人站起来回答说：“黄埔军机少将李襄南输了。”所以******对李襄南说：“我替你打一圈。”上司坐下来陪着打麻将，下属怎能安心打呢？下属头脑里想的是老板会怎样惩罚我们，最后当然是******赢了这盘。下属都把输了的钱拿出来，******把钱一收拾，走到了李襄南面前说了几句话：“打牌你不行，打仗我不行。长江防线能否守住就拜托诸位了！”
李襄南此时激动地说了几句话：“明天我就把妻子儿女接回来，誓与长江防线共存亡。”最后的结果是李襄南为了******这一句话战死在长江防线上了。
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这就是上司激励下属的有效办法，是一种管理的艺术。上司的基本功就是要学会“忽悠”下属，激励下属去实现目标。上司要对下属进行诊断，判断下属需要什么，针对不同的员工采用不同的激励办法。
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破落地主刘备为什么能够打下一片天下，从“桃园三结义”这件事上就可以看出他是一个有能力的领导，在历史上没有哪一个皇帝能够像刘备一样跟下属拜把子，只有刘备做到了。有一次张飞打仗把刘备的老婆弄丢了，张飞气得要自杀。刘备说：“兄弟不可，老婆衣服也，兄弟手足也。”在长坂坡之战赵云把刘备的儿子阿斗从战火里救了出来，刘备接到孩子之后摔到了地上，这一摔摔得赵云对他可谓肝脑涂地，从此以后忠心不二。所以刘备摔孩子的行为就是为了收买人心。
在三国的故事里面有一个职业经理人叫徐庶，用现在的语言就是参谋长的角色。他跟着刘备打工，结果曹操这位大老板看中了徐庶，想要挖角，让徐庶跳槽到曹操军营这边来。但是徐庶不愿意跳槽，结果曹操把徐庶的母亲接到了曹营，模仿徐庶母亲的笔记给徐庶写了一封信劝他跳槽。意思是告诉徐庶你母亲在我这里，你必须过来。徐庶是个孝子，接到曹操这封信以后为了救母亲，无奈之下给刘备写了辞工报告。刘备接到徐庶的辞工报告之后找所有的中高层管理干部商量，有人给刘备建议说不能放徐庶走，他是我们企业的高层管理人员，掌握企业太多的机密，应该把他杀掉。刘备说：“用其子让人杀其母，不仁不义，备死不为也。”
后来刘备批准了徐庶的辞工报告，晚上摆了几桌酒席给徐庶送行。在酒桌上徐庶喝得一塌糊涂，激动得说了一句话：“你放心，刘老板，我到曹老板那里不会给他出一个计谋。”于是历史上流传下来一句话“徐庶进曹营，一言不发”。
第二天徐庶上路，刘备亲自去送行，走到一片树林里，刘备说：“我欲伐其林。”有官兵问他：“为什么？”他说：“树林挡住了我送徐公的视线。”结果徐庶又一感动，就停下来说：“老板，我虽然离开你了，但是我会推荐一个能力比我更强的人辅佐你。”于是他就把诸葛亮推荐给了刘备，这才有了第二个故事——“三顾茅庐”。
？从故事中可以看出，上司要对不同的员工采取不同的激励办法，要想办法满足员工不同层次的需求。
精神激励和物质激励都要“抓”
20世纪5O年代，美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）通过对二百多名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素，并提出了关于激励的双因素理论 (Two Factor Theory)。
满意的对立面不是不满意，而是没有满意。不满意的对立面是没有不满意。给员工加工资能让员工满意吗？加工资只能解决员工的没有不满意，但是没有让他满意。事实上，我们说满意是一种精神层面的良好感受。
赫茨伯格的双因素理论，给我们一个启示：对员工不单要有物质的激励，还要有精神的激励。物质仅仅是一个保健的艺术，更重要的是精神的激励。
光有物质激励叫“害民政策”，光有精神激励叫“愚民政策”。所以，做上司的在激励员工时，要物质激励和精神激励相结合。
让员工做多少，就能得多少
20世纪60年代，美国著名心理学家和行为科学家维克托·弗洛姆（Victor H．Vroom）提出了关于激励的“期望理论”。他认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和价效。他还提出了人的期望模式。
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系，这也是调动人们工作积极性的三个条件。员工对自己的事最用心。沃尔玛为什么这么强大？在于沃尔玛有一个利润分享计划：员工只要在沃尔玛工作满一年，到年终都可以参与分红。可以说，他们每个人都是小老板。有些企业为了留住核心人才，除了给钱，还会是给他公司的股份，从而把职业人变成事业人，把打工者变成股东。
所以，弗洛姆的期望理论，给我们的启示是：通过引入目标管理来激励基层员工，通过引入股份制来中层干部。我们所做的一切，就是让让员工切实看到，他做了什么，就能得到什么回报。
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我有一次跟企业的老板和老板娘一起到厂区视察，有两位职业经理人走在我们前面，距离大概有二百米左右。正巧公司的大路上放着一把铁锨，不仅影响厂区美观，还存在着安全隐患。结果前面那两个职业经理人直接从铁锨旁边绕了过去。当我们走到那里时老板就弯下腰把铁锨拾起来放到了另外一个不碍事的地方。
于是老板娘跟我说：“娄老师，你看在我们企业只有我们老高（企业的老板）才能看到这种事，别人都不管。”老板也是笑了笑没有说话。我说：“如果你指望职业经理人像企业老板一样关心企业，就要想办法把他变成老板才行。如果他不是老板，你这种指望往往是美好的希望，要看职业经理人本身的觉悟高低了。”
要让员工对工作有责任心，把公司利益时刻放在心上，就要让他做多少，就能得多少。如果想让员工坐在被雇佣者的位置上有老板的心态，是违反人的天性的。人只有为自己的时候，才会做到极致。
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一个猎人去打猎，“嘭”的一枪打到了一只兔子。兔子带着伤跑了，猎人就让身边的狗去追兔子。过了一会儿，狗“空手而归“。猎人就问：“我都把兔子打伤了，你怎么还没有追到它呢？”
狗说：“兔子跑得太快了，我都尽力了还是没追上。”
兔子跑回窝里时，已经累得没力气说话了。等它休息过来，其他兔子就问它：““那条狗拼命地追你，你怎么还能逃回来？”受伤的兔子说：“我们两个的跑性质不一样，那条狗是为了一顿饭而跑，我是为了自己的性命在跑。”
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这个故事说的就是全力以赴与尽力而为的区别。狗在做尽力而为的事，兔子却是全力以赴。几乎在所有企业中，全力以赴的只有老板，而职业经理人都在做尽力而为的事。如果想让他们也为企业全力以赴，唯一的办法就是把他变成企业的小老板。
人们不会对公司的利益负责，只会对自己的利益负责。所以，企业要做的就是把公司的利益与员工的利益挂上钩。
在这里问一个问题：是“有好人才会有好报”还是“有好报才会有好人”呢？估计人们的回答都不一样。有人认为是前者有道理，有人认为是后者有道理。其实，应该是“有好报才会有好人”。
孔子的一个学生出国访问，在邻国看见两个国人在那里做奴隶，于是他就把这两个国人赎了回来。国家要奖励了他两只羊，但他却不要。他说：“我不是为了这两只羊才去赎奴隶。”
孔子知道这件事后，就批评学生说：“你应该去拿回这两只羊。”学生不明就里：“为什么？我不是为了这两只羊去做这件事的。”孔子回答他说：“难道你想让我们国家的其他人再出国的时候遇到这种事而不愿意再赎回我们国人吗？如果你接受这两只羊，很多人就会为了这两只羊跑到邻国去赎奴隶，我们国家在他国做努力的人就会越来越少。”
同理，上司要激励员工，必须在企业之中建立一种“好报”机制，让员工看得到自己是在为自己而工作。所以，华为鼓励人人做雷锋，但是绝不让雷锋吃亏。只有建立了一个好报的机制，才能激励员工为企业全力以赴地工作。
不患寡而患不均
1965年，美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）在研究人的动机和行为时，提出了公平理论。他认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬有关，也与人们对报酬的分配是否感到公平有关，而且后者关系更加密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。当职工感到不公平时，他可能千方百计进行自我安慰，如通过自我解释，主观上造成一种公平的假象，以减少心理失衡或选择另一种比较基准进行比较，以便获得主观上的公平感；还可能采取行动，改变对方或自己的收支比率，如要求把别人的报酬降下来、增加别人的劳动投入或要求给自己增加报酬、减少劳动投入等；还可能采取发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就等行为。
在企业中有这样一种现象：当企业出现岗位空缺，企业可以从外面招一个人进来，给他每月一万元钱的工资，但如果是从公司内部选一个人担任这个工作，绝不会把这个人的工资从五千元提高到一万元。因为“空降兵”没有参照物可比，给一万元钱，企业其他员工也不能说什么，但如果使用的是内部员工，一旦给一万元钱，企业内部的公平体系就被打破了，其他员工酒会觉得自己没有获得公平的待遇，从而在言行上做出消极反应。这就是中国人所说的“不患寡而患不均”的心理。
所以，当很多职业经理人问我怎样才能大幅度得提高自己的待遇，我的回答是：跳槽。只有通过跳槽才能实现收入的“******”，指望在一家企业里实现工资飞跃几乎是不可能的。但是，跳槽是有风险的，一不小心要么因自视甚高，无人接收被“摔死”，要么是到了新环境，在同事的怀疑和老板的期待中，做不出成绩，拿不出成果，被“杀死”。
上司对待员工工资问题上要做到尽量公平，但是五颗指头伸出也不一般长，不可能有绝对地公平。薪酬的前提条件需要沟通，没有沟通就是真正的不公平，沟通之后尽量达到员工认可的程度就算是公平。
为了解决公平问题，在企业中还要导入绩效考核机制，通过绩效考核结果分清哪些员工是企业的栋梁，哪些员工是企业发展的“绊脚石”。
对员工奖惩分明
1956年，美国心理学家和行为学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）等人通过研究认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。
这一理论运用到企业管理中，就是说，当员工做了一件好事，上司应该马上给予正向的激励；员工做错了一件事，必须要及时给予负激励，进行惩罚。所以，企业绩效考核的结果一定要跟奖金挂钩。
绩效考核的目的不是为了给员工发奖金，是为了激励、评价员工。
上司激励下属必须坚持的6大原则
虽说没有激励是万万不能的，但激励也不是万能的，而且激励方法也不是放之四海而皆准的。所以，上司激励员工时，还必须遵循以下原则（见图3-5）。
实事求是
激励下属必须坚持实事求是的原则，既不能不能无中生有、夸大其词，也不能对下属所做的努力或取得的成绩视而不见或一笔带过。如果夸大其词，会使受激励者得意忘形、滋生自满情绪；对下属过于苛责，吝于赞扬，就会使下属无所适从、失去上进心。
激励应基于事实，一是一，二是二，让应受激励的人受到表扬，给他人以鞭策。
小武和小刘是同时进厂的技术员。但小武一进厂，逢人就说自己是老板的亲戚。工作时，他仗着自己的身份不好好工作，时不时地把自己应该干的那份活儿派给小刘干。小刘每次都毫无怨言地接下来。周围的人也是敢怒不敢言。
老板把这一切看在眼里。他明白，工人们虽然没说什么，但都在看自己怎么处理这件事。为了在员工中树立威信，他必须做点什么，让工人知道自己是讲原则的。
有一次，工厂接到了一批加工零件的订单。由于这些零件是最新式的，工厂以前没有做过。所以，工厂专门成立了一个课题攻关小组。小组成员有技术员小武和小刘。
小武一如既往的混日子，而小刘整整一个月都把心思扑在了解决难题上。后来，难题解决了，工厂保质保量地完成了这批活儿。
事后，老板开了一个庆功会，会上宣布给小刘加薪，并晋升他为技术部的经理。而小武则什么也没得到。
听到这一消息的员工纷纷议论：“知道为什么小刘加薪了，小武没有吗？因为小武虽然是是老板的亲戚，但是这个项目他的确没有出力啊。我们公司还是不错的，实事求是。”
他们从这件事上明白老板是一个实事求是的人，只要好好干，为企业创造效益，老板是不会亏待他们的。从此以后，员工们更加卖力的工作。工厂的效益也越来越好了。
公平公正
？公正生“威”。一般来说，下属会尊敬态度强硬但公正的上司，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。？？？？对下属公正，就是对下属的奖惩要有据可依，不能凭个人喜好对下属乱奖惩。如果在一个企业中有人稀里糊涂受奖，又有的人莫名其妙挨罚，那证明这个企业的奖惩制度是混乱的。下属就会怀疑上司“暗箱操作”、“友（亲）情操作”，从而敢怒不敢言，或者口服心不服。
公正并须建立在实事求是的基础之上，让事实说话，让数字说话。只有这样，员工才知道公司鼓励什么，明确努力的方向。
赵佳和王薇是大学同学，两个人都在广州工作。工作闲暇时，两人会相约出来逛街。
有一次，王薇一路上都在唉声叹气，赵佳就问为什么。王薇说：“别提了。不知怎么搞的，我一进现在这个公司，我的顶头上司就看我不顺眼，处处为难我。这不，前段时间，我的同事小李碰到了一个特别难缠的客户。小李把这事跟上司说了，上司就让我跟进。我是费了九牛二虎之力才把这个客户给留下来。原以为上司会因此对我刮目相看，可他一句话都没说。后来，开周例会，总经理因为这件事表扬了我们部门，可上司却把功劳都揽在自己身上。你说我能不心灰意冷吗？”
赵佳听闻，说道：“你的上司怎么这样啊。我这些做下属的拼命工作，不就是为了让上司看到我们的努力，对我们刮目相看吗？不能多劳多得，还要挨骂受气。要是我，我早就不干了。要不，你来我们公司工作吧。”
她的朋友到底有没有跳槽，我们就不知道了，但是赵佳的职业自豪感肯定很足。
可见，上司在激励员工时，必须秉持公平公正的原则，员工的忠诚度才会提高，才会更加努力地工作，为企业创造更多的效益。
结合目标
在激励机制中，设置的目标必须同时将组织目标和员工的个人利益结合起来。比如说公司希望每年增长20%以上，企业形象要名列本行业前十名。要达到这些长远目标，就要把长远目标分解成中期目标、短期目标，进而为员工制定个人目标，并让员工知道实现这些目标对自己有哪些实际好处。使的员工在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。
稳定性和可变性
制定了激励政策，就要严格执行，切忌朝令夕改，也不要用“情况特殊”作借口，乱开口子。哪怕有一次“例外”出现，激励政策也会在员工心里失去约束力。
我在上海为一家国有企业员工讲课的时候，有个学员找到我，向我大吐苦水：“娄老师，你真应该跟我们公司的领导好好讲讲什么是激励。在我们这，激励不激励，激励谁、怎么激励都是领导一个人说了算。去年年末的时候，制定今年的业务指标时，领导说了每月能超额完成当月销售任务的部门可以奖励超额部分20%。结果，只有第一个月，领导兑现了承诺。以后就不了了之了。去问领导吧。领导还虎着脸把我训一顿，说什么怎么天天惦记那点奖金？不把心思放到做好工作上。还说等年底一起兑现。你说，我怎么有心思全力以赴工作呢？”
要保持激励的有效性，就一定要保证激励政策的相对稳定性。如果出现有的人得了奖励，有的人不能得；有的人奖得多些，有的人奖的少些，就会引起混乱。既影响了制度的严肃性，又会影响制度的公平性。
除了要保持激励政策的稳定性，还要保持一定的可变性。我在前面讲了，激励具有“抗药性”。单一的刺激很难保持长期有效。按照马斯洛的需求理论，每个人的需求是不一样的，甚至同一个人在不同阶段的需求也会不一样。所以，给予员工的激励方式必须因人而异，具体激励方式可以先让员工自己决定。比如有的人需要的是钱，那就给奖金，有的是需要荣誉，那就给予荣誉。一定要搞清楚员工要什么，再按其所需给予激励。
及时适度
及时就是让下属尽快看到自己的行为所带来的结果，适度则是要求功过与赏罚相适应。激励如果不及时适度，不仅失信于人，损伤下属的工作积极性，还可能产生让下属产生怨恨，激发上下级矛盾，造成管理混乱。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
小王是刚进入职场的“菜鸟”。虽然人很聪明，也有工作激情，但因为没有工作经验，很多事情考虑不周到，所以，在进入公司的前半年，每天几乎都是在经理的训斥声中度过的。很多同事都很同情他，觉得经理对于一个刚大学毕业的新手过于苛责了。但小王还是坚持了下来。只要曾经做错过一次，同样的错误他不会再犯第二次。
很快，在度过了职场适应期后，小王已经能够胜任自己的本职工作了。
不久，小王独自一人拿下了一个大单。他内心非常渴望经理因此肯定自己的工作能力，哪怕口头上表扬自己一下也好。可经理看见他意气风发的表情时，却对他说：“不要以为你拿下个大单就能证明自己很了不起了。我在你这么大的时候早就能独当一面了。”这句话让小王彻底心凉。他觉得不管自己怎么做，经理都认为是理所当然的。既然如此，干下去也没意思。第二天，小王就提出了辞呈。
接到小王的辞呈，经理很是惊讶。他询问小王辞职的原因。小王说：“我在这里工作没有成就感，觉得怎么干您都不满意。”经理这才意识到自己的失误，可是为时已晚，不管经理如何挽留，小王去意已决。
所以，做上司的一定要做到及时激励下属，“雪中送炭”远比“雨后送伞”要有用得多。
物质与精神激励双管齐下
在市场经济条件下，物质激励是任何时候都不能忽略的重要手段。国外有人在总结别人有关员工激励研究的相关成果这一基础上得出结论：以金钱作为激励手段，可以使员工的生产效率平均提高30%。可见，金钱确实能起到独特的激励效果。
除了金钱激励，物质激励手段还包括与基本生活密切相关的住房、生活福利、工作环境的改善等方面。
除了物质激励，做上司的还要格外注意精神激励的运用，尤其对于知识分子型员工来说，精神激励尤为重要。有研究表明，给员工设定工作目标，可以使其工作效率提高16%；如果对工作进行重新设计以使工作更为丰富化，会给员工的工作效率带来8%~16%的提高；如果让员工参与决策，可使员工的生产效率平均提高1%左右。
做上司的在重视物质激励的同时，还要格外注意与精神激励结合运用，特别是知识分子型的员工，成就感、自我实现的愿望等精神层面的需要更加强烈。中科院心理专家研究发现，工资和奖金因素在影响工作重要性的排序中分别列第六位和第八位，排在第一位的是成就感。
在惠普公司内部有一个特别的激励员工的方式：惠普员工只要获得表扬，就可以在获得300点或者500点的奖励（每个点6元人民币），这个钱可以直接打入员工的工资账户。
对于这种激励机制，经理们认为这点钱对销售没什么影响力，没有实施的必要。而90%的员工都说非常重要。在他们看来，每个月增加一两千元的收入确实无关紧要，但这些钱证明自己的工作是得到了领导的肯定的。
因此，在充分发挥物质激励的作用这个前提下，还要高度重视包括个人名誉、事业前途、社会认可程度在内的精神激励作用。在实际工作中，只要求下属讲奉献，不讲物质利益，或者忽视精神激励，主张一切向钱看的做法都是错误的。只有把物质激励与精神激励有机的结合起来，才能更充分地调动下属的工作积极性。
