有了这条原则，是做猎人还是做牧人就有眉目了。我们可以把企业家的偏好和能力分为10个等级，猎人在一端，牧人在另一端。靠近1、2、3等级一端的人是牧人，比如华为、富士康，专做实业。纯投资的企业像红杉集团就会在8、9、10等级，在猎人的一端，只做投资。而中间的4、5、6、7级就是既可以做猎人又可以做牧人的企业，比如思科。偏好与能力等级不同，选择也就不同。
总而言之，做实业还是做投资，做猎人还是做牧人，必须弄明白两个前提条件：一是看自己的风险偏好，是偏好风险还是偏好稳健；二是看自己的资源能力，是有猎枪还是有牧场。一旦搞清楚前提，复杂的决策就会变得很简单。
二次创业，重在核心能力
很多企业成功了是因为它们抓住了市场机会，可我们也看到，有些没有抓住市场机会的企业也照样稳步发展。比如麦当劳、迪士尼，就像西方谚语说的那样：“伟人步履坚定地走在前面，而大众则一溜小跑。”
伟人靠核心竞争力步履坚定地走在前面
我们看到，美国3M公司的产品非常多，可以说，全世界有一半的人每天都会直接或间接地接触到3M公司的产品。而且它涉及的领域也很广，大到工业化工、电子通信、医疗航空，小到家庭消费品和办公用品。3M公司进行多元化生产，怎么还能够做得那么好？
其实，你仔细了解一下3M公司就会发现，3M公司最开始的时候只是一家做砂纸的企业，然后，它又做过胶带，做过投影胶片，做过胶粘剂，做过保护膜，等等。它的核心技术就是拥有将一种微粒涂抹在一种物质上的能力，让一切事物具有可黏性。基于这样一个核心技术，它只需要遵循开发路径，就能够根据市场需求研发出成百上千的产品。
拥有独特的核能，企业才能步履坚定。就像3M公司最受尊敬的一位CEO麦克奈特说：“虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是你必须先行动才能有步履蹒跚。”
同样，日本的本田公司也是这样。本田公司的前身是1935年成立的大日本帝国本田技术研究所，主要是为日本研发“二战”军用汽车与装甲车。“二战”结束后，1948年9月新建了本田汽车公司，全称是本田科研工业股份有限公司，前期主要是生产纺织机械。
今天，本田的产品有汽车、摩托车、割草机、除雪机、花园播种机、艇外推进机、履带式雪上汽车等，那本田是不是实行了不相关的多元化经营呢？不尽然。仔细研究之后我们就会发现，本田公司不同的产品里都有一个相同的核心，那就是本田制造的发动机。
这个核心专长支撑了本田公司摩托车、小汽车、割草机等动力机械产品的制造。本田公司曾经有这样一个广告，有人问：怎么把六部本田放到只能存放两辆车的车库中？然后，广告做出了展示，原来车库里放的是一辆本田汽车、一辆本田摩托车、一辆本田履带式雪上汽车、一台本田割草机、一台本田发电机和一台艇外推进机。六部本田，不同的产品，同一个品牌，同一种核心。
我们都知道，一家企业不可能同时打造几种一流的核心竞争力。如果你的企业列出了许多能力，很有可能那并不是你的核心能力。打个比方，如果说一家企业就是一棵大树的话，树干应该是它的核心竞争力，枝干和树叶是它最终的产品体现。就像3M公司和本田公司，它们都是把一项技术作为自己的核心专长，并把这项核心技术充分地转化为整个企业的核心竞争力，然后根据市场需求来研发产品。正是这个核心能力决定了企业的发展规模。
不管是3M公司还是本田公司，都可以说是技术型的核心能力。除了技术型的核心能力，还有哪些核心能力？还有品牌的核心能力，比如耐克；速度型的核心能力，比如ZARA；整合型的核心能力，比如苹果；还有文化的核心能力，比如稻盛和夫的京瓷；等等。
所以伟人步履稳健地走在前面，是因为他的核心竞争力具备了竞争对手难以模仿的特性。那么，作为二次创业者或者后发者，总体优势的确不及先行者，那要如何才能后发制人呢？
二次创业，重在核心能力
奇虎360推出杀毒软件的时候，极大地冲击了当时的杀毒软件市场，尤其是冲击了瑞星和江民等杀毒软件公司传统的杀毒软件产品。因为奇虎360采取的是免费模式，而且是“真正永久免费的杀毒软件”，市场上的杀毒软件则都是以收费为主的，这就破坏了竞争对手的核心竞争能力。
佳能也是这样。美国施乐公司作为复印技术的发明公司，在复印机市场上占有无可匹敌的霸主地位，当时的人们只要想到复印机就会想到施乐，施乐一度成为美国企业界的骄傲。佳能是一个原来只生产照相机的企业，在20世纪70年代初，研制出了日本第一台复印机。从此佳能也开始进入复印机市场，并且以迅雷不及掩耳之势攻占了市场。作为一个新进入者，佳能为什么能够取得后发先至的成效？原来，佳能没有模仿施乐的核心竞争力，而是改变了游戏规则，采取零维护的方式。在产品设计上，佳能设计成小型复印机，跟佳能傻瓜照相机一样，功能简单，操作方便，并且不需要维护，只需要更换耗材就可以了。佳能的复印机只卖不租，这就把服务的责任委托给经销商，不用自己派专门的技术人员去进行服务。
施乐复印机因为性能较高，操作比较复杂，在使用过程中经常需要维护和保养，所以需要大量的专业服务人员去进行日常维护，就大大增加了服务成本。当佳能的零维护出现后，施乐的核心能力就遭到了破坏。于是，从1976年到1981年5年的时间，施乐公司在复印机市场的份额从82％直线下降到35％。
再举一个例子，京东商城。京东商城在网络上卖家电，国美、苏宁也卖家电，它们的模式不一样，生存方式也就不一样了。比起国美、苏宁两家大卖场，作为后发者，京东商城虽然不是卖场却开得更大，资金更雄厚；或许质量也不是最好，售后服务也不算很好，但是京东商城却赢得了家电市场。因为京东商城价格低，性价比高。所以它一进入市场，就对苏宁、国美造成了强烈的冲击。一边是没有实体店的网上商城，另一边是拥有众多实体店的大卖场。依靠经营模式的不同而赢得市场，这就是后发者的优势。
很多后进入市场者，一进入市场的时候，很可能会盯住对手的成功模式，然后进行模仿。但是，对手的核心竞争力具备了别人难以模仿的特性，后来者可以模仿对手的成功经验，但是很难模仿对手的核心能力，即便是模仿成功了，也是跟在对手的后头跑，难以超越对手。
《孙子兵法》对此早有论断：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。”所以，后发者进入市场，作为进攻者，取胜的关键点就是攻其要害，破坏竞争对手的核心竞争力，然后培养自己的核心能力。
而二次创业的本质是从借外力到练内功的转型，二次创业成功的标志就是拥有别人学不会、偷不走的核心能力。
一分耕耘未必一分收获
一分耕耘，一分收获是说在环境、条件都不变的情况下，有耕耘才会有相应的收获。但问题是这个假设条件根本就不存在，在商场上，一切都在改变，根本就不存在环境、条件不变的情况。
我统计了最近十年在国际上一些行业的投入和收益比：投入在能源行业，收益是312%；投入在金融行业，收益是170%；投入在健康护理行业，收益是163%；投入在主要消费领域，收益是143%；投入在原材料领域，收益是126%；投入在工业领域，收益是109%；投入在信息技术领域，收益是106%；投入在电信领域，收益是89%。如果投入在中国A股上，最近十年的收益是0.5%，所以炒股其实是一个低收入行业，你不要看到有人炒股发了财，跟着眼红，也去炒股，那其实是“一将功成万骨枯”。
所以，同样多的钱，你投资在哪个行业里要做个选择。种子如果找到了肥沃的土地，又有充足的水分、阳光和肥料，那就会长得快。有人可能会问，现在商场上，还有什么行业是肥沃的土地？互联网行业吗？其实，互联网行业只是表面上看着很肥沃，实际也已经开始出问题了。当大家发现某一个行业的土地非常肥沃，蜂拥而入的时候，这个行业就已经变成了开垦过度的土地了。所以，一个优秀的企业家，要努力找到一片别人还没有发现的处女地。
