A先生不知自己到底是哪里做错了，为什么要受到如此严厉的批评呢？
50．“竞争”的妙用
你若对土木工人谈“安全意识”的重要性，他们必嗤之以鼻地说：“别开玩笑了吧！这么胆小，还想到这种地方来工作？”
对于我们这些管理人员而言，这些土木工人的满不在乎做法，真是叫人为他们捏一把冷汗，而他们蔑视安全则更是叫人气愤。于是我想对他们采取“违反安全规则者处以重罚”的措施，因为除了这种强制的规定外似无他法，但此法的效果如何却又令人怀疑。像架鹰架、搬运重物、土木营运等的这些吃力工作地点，总是工地问题最常发生的主要地方。但问题是这些土木工们根本不以为苦，他们将自己看成苦行僧，认为发生意外事故是上苍对苦行僧的磨练，不应拒绝或避免。
一直到了一年前，我们认为事情不能再拖下去了，便召集重作业科长、轻作业科长、安全科长、工地安全技师、人事部训练主任等，召开了“安全会议”，并多方搜集资料，将问题分成安全作业、安全规则及安全心理三方面来检查。
重作业科长叹息地说：“工人们之所以不遵守安全规则的理由，说来可笑：只是因为同业之间竞争，如果使用安全帽等安全用具，一定会被嘲笑，并认为自己用了安全用具便不是男子汉了。”
大家商量的结果，认为应组织工地安全委员会，并在安全技师的指导之下，每周定期召开安全教育会议，安全委员和安全技师更是勤快地到工地巡视，训练科也定期举办第一线监工人员的在职训练。他们的焦点都是对准“安全”。为引发工人们的注意，还播放了“安全作业”、“工具的正确使用法”、“快快乐乐出门，平平安安回家”、“同心协力工作”等影片。
果然，在工地安全委员会的努力之下，意外的伤害事件减少了，而这样的成效究竟是因为哪一项措施而得的呢？或许“快快乐乐出门，平平安安回家”这部影片发挥了功能，但最首要的功臣还是标示了“个人连续无事故日数”。
这项措施就是在工地的门口挂上工人的名牌，并在名牌下面标示“个人连续无事故日数”。每当要下班时，如果你当天没有受伤，就可将你的“个人连续无事故日数”再加上一，如果不幸你那天受了伤，那么即使你本来的“个人连续无事故日数”是两百六十五或三百零一，也得擦去而填上“零”，一切只得再重新累计了。
炫耀自己的记录极佳是人之常情，而且眼睛长在人脸上，纪录若太差但实在觉得面子挂不住。所以每个人都会尽量小心，注意安全，而使自己的记录不致太差，并希望比别人好。这种做法乃是针对人性弱点而实施，所以并不会造成任何伤害，反而利用了这种竞争的方法，使工人纠正了原本对“安全”毫不在意的心态。
51．规则束缚效率
如果你曾捆过货物，就会有这样的经验，往往我们捆过一次后还觉不妥，便又再绑一次，又怕不牢靠，试着将货物在地上滚动，结果绳子松了，货物散了满地，这就是“长绳缚物，效果反差”的弊端。如果货物由专门技术的捆绑工来绑，他们所耗的绳子不长，时间也少，但轻而易举地就将货物捆绑得很结实，任你如何摔、如何滚，绳子依旧是扎扎实实绑在货物上，这是因为他们懂得捆绑要诀，所以能捆得相当结实。
前些日子，我们察觉税务机关的年轻办事员贪了我们公司所缴的税。政府机关的弊端常常是将很多事情（即使是极重要的事也相同）都交给下层人员来做，而上级人员监督又不严。其实按报上登载，政府机关的规则是很严的，文件要经过很多关卡，盖很多章才能通过。其局限性就是说一件公文需要经过多层主管的过目，按理说，如果文件有问题应该看得出来才对。
而这也就是长绳缚物之弊，虽然他们用了很多绳子，但是未得个中要领。如果主管们组织了徒具形式的监察委员会来制约，那将更助长绳之弊。
我们以为民间公司因为同业之间的竞争非常激烈，所以根本无法像政府机关那样让公文优哉游哉地到处旅行。但是真正了解民间公司内幕的人都知道，在这些公司内，“长绳之弊”仍到处可见。
新的组织法、监督法等形式固然应学，但不应脱离本质。大家要明白，并不是没有选择性地引进一大箩筐管理形式而使之复杂化，便能提高效率，这实在是个最大的错误观念。
经营管理学的理论虽很复杂难懂，但一句“短绳妙用”便可得个中之精髓，一言以蔽之，就是要经济地控制重点，巧妙地切中要害。
52．千金箴言
许多事情都应该实际做过才能确保长久有效。但人们却常常以感情来取代道理，轻轻松松地说“做给他们看，让他们了解”，这往往是公司主管的习惯。其实事情并不是那么简单的，因为这些事情是以活人为对象，应该考虑到因人而异的个人因素，并不是纯粹“依样画葫芦”便可做好的。
下面我要举两个企业的例子，为什么成功，又为什么失败，相信你可一目了然。但我要预先声明的是：当时这两家公司都是月薪制，还无法很快地改成按件计酬制。
成功之例——效率协会的N先生和O先生到A工厂指导并得到预期的效果。A工厂为什么能够改革成功呢？
（1）上级主管的改善热诚是调查的动机。
（2）A工厂上下所有职工都有一股想成为第一个模范工厂的意识。
（3）N先生及O先生不厌其烦的热心说服发生了效果。
（4）中、下级干部贯彻实行。
（5）尊重职工的意思，由他们自订规章；等到他们对自己所订的规章不满意时，再实施公司订定的正确标准，并不急于求功。
（6）职工信赖干部，工厂管理极佳。
（7）工人流动性小，没有调职或调动事情，更不受生产量不足的影响。
失败之例（逐渐保不住标准量）——效率协会的N先生和0先生将A工厂实施成功的那一套一成不变地挪来给B公司，结果却惨遭滑铁卢之败，失败的原因又是什么呢？
（1）上级干部未将责任划清。
（2）职工未意识到工厂改革的辛劳，竟埋怨“别的工厂不必受到这些限制，为什么我们就这么倒霉。”
（3）干部说明的技术不高。
（4）中、下级干部的实行力极差。
（5）因前例已知要领，所以只是“依样画葫芦”地强迫进行。
（6）工厂仍有许多是工匠的工人，管理起来极不好控制。
（7）作业量不稳定，常常有人被派到其他厂工作，但大家的想法总认为被派出去的都是成绩较差的，所以都不太愿意被派出。当然也有优秀的职工被派到其他厂而思想动摇，自己是否能被其他厂认可的不安心理时时困扰着他们，而其他厂的工作人员又不太接受这些优秀职工。又按传统习惯，职工们将每月的工作量做完后都不再多做，若有较勤奋的职工多做，则被视为怪人而受排挤。
这两个例子告诉我们，并不是每个工厂或公司都可以按一定的模式来改革，应当因地制宜，随机应变。尤其是六、七项，只要工人的自私难驯态度一日不改，工厂的改革便一日不成功。
53．亮起红灯的温情主义
田村一夫是一名驾驶员，服务于某电车铁路之运输部，担任的工作是搬运货物。一个月前，他被调到了汽车部，他到公司已经两年了，一向的口碑都不错，驾驶技术更是不赖。但就在五天前，他车子的散热器竟然出了毛病，因为没有装水使得汽缸过热，只好送到修理厂修理，但此时正是海水浴场租车的巅峰时期，虽然只差他一辆车，却造成了交通的紊乱。于是公司方面决定追查责任。
公司驾驶规则明明白白地写着：“出发前，回来后，车子交给下一位驾驶前，一定要仔细检查引擎、汽缸、轮胎、散热器等。”但他也和其他的驾驶员一样，都没有做出发前的检查，因为前一位驾驶员将车开回车库时，负责检查的班长曾做一番详细的检查，所以接班的驾驶员往往就不再做检查了。而那位负责检查的班长一向工作都很认真，从未发生过问题，所以大家也就非常相信，而或许也就是因为太顺利了，所以这位班长常常暗中松懈。就拿田村这次接的这辆车来说吧！因为将这辆车交给田村的驾驶员是佐山，班长虽然发现散热器已经没水了，但他的温情主义开始作祟，认为这车也老了，多少有点漏水，马虎地将检查工作结束。但就因为他的马虎，立刻出了这么大的纰漏。
因为佐山在公司已十年了，田村只有三年，在资历上吃了亏。而且田村出发前并没有做检查，佐山又一口咬定他已加过水了，所以田村也无法再为自己辩解，只得接受了处罚。这样的结果是不公平的，若班长能小心检查，不但田村不会受罚，佐山也不会让人家怀疑他是否真加了水，搞得大家心里都不愉快。
自从发生了这次事情后，本来心地宽大，以温情出了名的班长再也不受大家的信赖了。当然，对凡事都过于干涉不好，有时也需要一点温情主义，但并不只是用温情主义就好了，合理周全的管理才是对职工真正的关怀，你说是不是呢？
54．混乱的人际关系
J工广的A副组长与B班长相交甚恶，搞得他们的下属c工人无所适从，只得常常借故家里有事而不来上班，为了这些事使得A先生和B先生的关系更加恶劣，命令系统造成了混淆，严重地影响到工作效率。
我是他们的主管，自然不能袖手旁观，因此我便开始着手调查。我发觉A副组长的推展力极为旺盛，但就是太情绪化了，高兴时对职工好得不得了，发起脾气来又活像阎罗王。B班长则是工作的主，对工作的内容知之甚详，但缺少辅佐A副组长的热诚。C工人过去一直在做维护工作，现在突然被调到车间来，根本无法适应成天上班下班皆有固定时间的作息，而我这个主管，有时也会任意指派C工人做事，虽然这种时候并不多，但因为A副组长与B班长都不承认自己的错误，便认为C工人所以经常不来上班的理由就在此。
要圆满地解决这个问题，非得三个人开诚布公地将心结说出不可。公司内发生这种问题，总是报请股长来解决，但我认为如果这么做的话，这项丑闻便会传扬出去，如此一来，不但A先生与B先生的资格受到怀疑，势必也将被当成茶余饭后的笑谈。所以我认为应该用其他方法来解决。
正好这时候，车间要整理输出材料，需要几个人组成一作业班到其他车间作业。我得到股长的同意，指派C工人为此作业班负责人，调离A副组长与B班长手下。等到这项作业告一段落，再将c工人调到直属于我的N班长手下，由我直接管理，便不必夹在A副组长与B班长中当夹心饼了。
因为管理A副组长与B班长的D组长也未尽督导之责，所以我利用这次事件给他们三个一个反省的机会，并在不伤害任何人的情况下，将事情给解决了。
55．应以团体为重
田川和月田是总务科的佼佼者。田川的个性温厚朴实，做起事来非常认真，而月田则被公认为精明能干。总务科长村田本身则是总经理的第一候补人选，无人不称赞他的精明能干，所以他自己也信心十足，就因为过于自信，所以他有时会对喜欢提出意见的月田感到不耐烦，有时更看不惯月田趾高气扬的神气样，所以在最近他有重用田川而冷落月田的趋向。
但是一个月后，当他做了各方面的调查，发现部下的情绪极低，而且这种低落的情绪已经反应在工作上。其他的职工因为他重用田川都感觉受到冷落，所以大家干脆都成了“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的信徒。
而在最近参加了MTP短期讲习后，村田科长才发现自己对月田常常只凭感情用事，根本没有考虑到他的个性。反省自己过去的重用田川冷落月田。的确，田川对任何他交待下去的事都能够遵旨照办，但就是缺乏那么一点突破性的创意，他的看家本领就是墨守成规。而月田却常会有出其不意的表现，总叫人刮目相看，但他发现月田最近好像工作不太起劲，大概是因为自己冷落了他吧！想了这么许多，于是平常想到什么就做什么的村田科长也开始虚心听月田的意见，并帮助他推展计划，果然，月田的业绩直线上升，但就整个科的业绩与士气而言，却未见好转，问题又出在哪里呢？
那天，村田接受客户的邀请到新国剧场看《阿Q正传》，想不到倒给了他极大的启示。他想到田川具有一种服从多数人、听取他人意见行事的奴隶天性，不妨让他做一些死板的工作；而月田的个性积极，具有独特的见解与创意，则最好让他做一些具有开发性的工作。有了这种认识之后，村田开始为他们划分了界限，按其个性与态度分配工作。
有一天和一位平常极照顾自己的经理去喝酒。两个人谈到了工作方面的问题，村田便将此事对经理说明，并希望他提供一点意见。经理说：“内部的用人是极为重要的，必须要使人能尽其才。了解每个员工的个性，根据他的个性分配工作，方能伸展个人的长处，并矫正个人的缺点，共同为企业目标的达成而努力。不应该只重用某人，而使其他人有‘被打入冷宫’的感觉。而现在田川最需要的就是积极性，月田则需有设身处地为他人着想的谦虚胸怀，你身为科长就应该指导他们。”
自己的缺点被经理明明白白地指出，村田觉得真是难为情。
56．基于爱心的指责
秋山是最近才进入公司工作的年轻职员，脾气干脆爽朗，颇得人缘，工作能力也极强，只要是命令他做的工作，他一定如期办好，并处理得妥妥当当，一点也不让人操心。更令人高兴的是，他的研究心极为旺盛，碰到新问题一定热心努力地去了解并处理。所以在短短的时间内，他便学会了许多工作，并成了科里不可短缺的人物，也是科长的得力助手。
他往往能将事情的处理结果快速而切中要领地报告给上级，所以上级常常会觉得经他报告后，那件事就有如自己亲手做过一般，于是总能放心地将事情交待给他。如此一来，他的工作量自然就增加了，处理的事情也极具重要性，似乎能力也愈来愈强了，但每当他犯小错，上级给予责备时，他一定极力为自己辩解。脾气一来，甚至还激烈反驳对方。如果你说这是年轻人的通病自是无可厚非，但是我们应该知道，上级的责备可以分两种，一种是严厉地大加指责，一种是温和地指正。像秋山，他平常的工作态度极为认真，处事也小心谨慎，这些都是众所公认的，所以即使有点失误，也没有人会当面责备他，即使是上级也都只是温和地指正他的错误，所以再怎么说，他都不该对上级的责备有那么强烈的反应。
毕竟秋山还是一个血气方刚的年轻人，但我认力他应该站在更广的视野上，将上级的责备当成是老年人的关心而诚心感激地接受。若他能有这种认识，他与上级之间必然能和睦相处，心情舒畅，温暖的感情得以交流，而后便可更舒舒服服地工作了。
我认为不应该害怕责备，应该将上级的责备当成自己行事的砥砺，小心谨慎地不要犯错，希望秋山也能很快地明白这一点。
57．“代沟问题”
