戴明认为，杰出企业之所以杰出，是因为他们能把平凡的人结合起来、把他们的努力汇聚起来，而绝不是因为他们的员工都有异于常人的能耐。如果真要说出不同的地方，那也只能说他们具备卓越的领导能力。
领导能力表现在许多方面。如耐心、刻意营造某种期望、巧妙转移公司的注意力等都算是常见的几种。另外，有新提案时，就转变一下议程；事情变糟时就现身指导一番；事情进行得顺利无碍时，就隐身而退；经常聆听意见和建议；尽量多说鼓励性的话；多做些让人信服的事；必要时态度强硬，偶尔也显示威严等等。政治学家勃恩兹（Jaltles Mcgregor Bums）在其著作《领导》（Leadership）一书中，把这一类做法称为“办事型领导”（transactional leadership），这些都是身为一名领导人每日必做的工作。
但是，勃恩兹还提到另外一种领导方式，那就是“转化型领导”（transforming leadership），这种领导方式着重替员工追寻意义，替企业创造目的。前面提过，杰出企业的文化大多数能够迎合人“非理性”的一面，在这样的企业中，我们就可以领悟转化型领导技巧。
转化型领导关心的都是些芝麻小事，但是这些芝麻小事都不寻常。他通常会关心如教师、顾问、语言学家等经常采用的技巧，只要他在这方面揣摩得愈透彻，便愈能塑造价值、典范并创造意义。他的任务比办事型领导人艰难得多，因为他是真正的艺术家，真正的开路人。勃恩兹认为：“这类领导方式建立在下属的需求和目的的基础之上，绝不是赤裸裸地动用他的威权。”转化型领导人很重视自己和下属的关系，鼓励下属积极主动，并十分擅长鼓励群体的情绪，与一般的经理完全不同。经理只能做到和下属一起工作而已，却不能做到提升、维护企业的价值观。
官僚主义——过多的规章制度、条例和文牍业务——不是不可避免的。新闻记者罗斯·佩罗经营一家价值几十亿美元的公司靠的不是写备忘录，而是借助于提高开支批准权限从而减少了互相作弄的游戏，一位经理人员可以节省开支——并且提高士气和加速工作进程，一家销售额达十亿美元的公司发现马路拐角处的小餐馆可以成为很好的“经理人员专用餐厅”。如此等等。
对官僚主义抱怨不满是经理人员们的常谈话题了。可是在今天官僚主义的危害远远超过了对它抱怨一下的程度，官僚主义已成为企业生存下去的障碍。因此，戴明强调，目前必须把反官僚主义的运动作为战略上的头等大事来抓。
（1）这些事都必须做到——
戴明建议：今年内将所有规章制度手册缩减50～70％（明年再重复缩减一次）。废止一切备忘录！一份备忘录也不发出，一份也不回答。将所有发给你的备忘录都盖上“已收到，但未阅”的印，退回去。使你自己立即摆脱如“经理人员专用停车场”之类的明显而令人讨厌的侮辱。每60天消除10种降低职工身份的规定或做法，大量提出问题问问自己，例如：你真的需要一间办公室吗？你真的需要一本规章制度手册吗？等等。保持商店（包括后方办公室和库房），工厂，发货中心，销售办事处等干净无瑕。保持洗手间光亮和没有任何乱刻乱画之处；不要在扩大生产线上个人活动空间的问题上省钱；计划每90天在公司的各处设施里实行5项新的“卫生管理”改善措施。
他指出，表面看来官僚主义的侵蚀似乎是不可避免的，但已有一些人物和公司击退了官僚主义；
《纽约时报》报道说，纳科（Nacor）公司的反官僚主义者肯·艾弗逊保留着一个“高级经理专用餐厅”：“他指定作为公司高级经理专用餐厅的原来是闹市区的一家中国饭馆及熟食店，就在北卡罗莱纳州夏洛特市纳科公司总部的马路对面。”
一家大型高技术公司的某事业部总经理将工程师们可以不必经过上级批准自行决定的现金使用权限由一次25美元提高到200美元。会计们都大喊大叫起来。但新标准开始执行以后，开支反而降低了60％。他解释道：“我的目的并不是为了节省开支，而是不要把工程师们当作小孩子。但是你当然知道后来的结果是什么。过去，开支限额是一次不得超过25美元，他们会说，‘让我们看看能花多少次24．99美元，加在一起是多少钱，反正这个数目又不需要上级审批。’这是一种消耗时间的游戏——‘老板，如果大家耍花招，我们可比你厉害。’现在开支限额提高到200美元，实际上人们却有了不同想法：‘嘿，这一笔不小的款项，可是由我负责的呀。’所以他们用起钱来就好像是用自己的一样省。”
在《直觉的经营者》一书中，新闻记者罗伊·罗万（Roy Rowan）报道说：“[罗斯（Ross）]佩罗声称他经营的公司不搞备忘录。当年的拿破仑享有撕毁将军们的文字报告的盛誉，因为他觉得自己已经获得了所有重要消息，佩罗先生也像拿破仑一样喜欢通过个人接触从事他所有的经营业务。他说：‘文牍主义的报告会压抑人们的创造性。’”
《财富》杂志报道了詹姆斯·里德，他经营着一家利润格外高的汽车零部件公司——标准产品公司。报道中谈到：“他驾驶着一辆小型的奥尔兹莫比尔牌汽车。他的公司接近于《财富》杂志评选的前500家美国大公司的规模、1986年财政年度销售额为4．33亿美元，可是公司总部仍旧是那所坐落在克利夫兰市仓房地区的黄褐色两层砖房。里德先生的办公室只有15×20英尺大，如果《建筑文摘》刊登他的办公室的照片，绝不会使这份杂志增色。但是里德先生说，‘在这间办公室里我能够思索得很好，并不比在一个比这大50倍的办公室里差。’”
营业额为19亿美元的零售商诺德斯特龙公司用只有一句话的政策手册指导经营：“无论何时都要靠你自己最好的判断。”
令戴明疑惑的是人人都在议论要减少文牍主义。可是真正做到减少文牍的却很少。为什么我们其余的人做不到呢？如何将我们的政策手册缩简成一句话呢？或是一下子把工程师的开支权限提高几乎10倍？或是停止发送任何备忘录？
他说，我不能把我的意愿和激情强加于你，要求你去做到这些。只是我可以告诉你：这些是可以做到的；如果我们想加快前进步伐，想把人们（包括经理和非经理人员）解放出来，发挥他们的潜能，那么这些事都必须做到；此外，我们要时刻提醒自己，这些事已经由其他人怀着极大的热情做到了。息·佩罗先生也像拿破仑一样喜欢通过个人接触从事他所有的经营业务。他说：“文牍主义的报告会压抑人们的创造性。”
（2）减少官僚主义的一份实用日程
戴明为我们提供了一个执行减少官僚主义任务的途径：
首先，作为一位经理，要具体说明什么是非官僚主义的做法。要求将任何送给你的报告篇幅减至比如说3页或3页以下。从今天起，不再以任何理由向任何人发送备忘录。要利用电话或个人接触。在今后6个月至12个月中，将你收到的报告数量减少50—80％。此外，你还可以接连不断地将所有备忘录“抄送件”不加评论地退回去。（戴明在一个公司对此做过研究。普通平凡的幽默智慧竟会成为不容怀疑的真理。经戴明分析的几百个备忘录中90％以上只不过是各种各样文过饰非、推卸责任的把戏——它们是经过精心设计的，当什么事情出了差错时就用来为备忘录的作者摆脱关系。）最后，将不该上交到你这一级别审批的决议文件不加评论地退回去，而且坚持不懈地这样做。在美国国防部内，一位高级政务官员被指派在装备及后勤秘书处工作，他到职后发现，任何基建方面的微小修改都要千里迢迢地送到华盛顿等候他的审批。他对此均不加任何评论，只是将它们都退回原主。他的下属最终明白了他的意思，此后就再也不搞这种文件旅行了。
如果你是一位下层组织的经理，那么又该如何呢？至少你可以对你的下属按照上述办法行事——这就是说，在你有权控制的范围内取消那些陈腐的规章制度，而对那些你无权控制的规章不要说三道四。但是，上级惊人的官僚主义现象却应“朝上”进行斗争。当你从你的领导那里收到一份备忘录时，马上写好签复送回他的办公室去——不要叫你手下的职员到总部去，也不要把自己关在办公室里用3天时间写一份专论似的长篇大论来回答你的上司。
