在那些优秀的大公司，很难再找到一个比“尊重个人”更为流行的主题了。这一基本的信念和假说无处不在。但正如我们已讨论的很多其他问题一样，并非任何一个东西——比如说，一种假说、一个信念、一次声明、一个目标、一种价值观、一个系统或一项计划——就能够使这一主题站稳脚跟。使它在这些大公司得以立足的是一整套庞大的基础设施、系统、管理模式及价值观体系，所有这些都互相影响，所以实际上是整个体系使公司能够在利用普通员工而获得惊人成就这方面真正做到了与众不同。这一点恰恰与我们在前面章节中讨论过的“人及其动机”相对应。这些大公司把控制命运的权力交给员工自己，这对员工而言，实际上意义深远。它们使得每个普通男人和每个普通女人都有可能成为成功者。这些公司允许——有时甚至是坚持——它们的员工更加突出自我，它们很强调这种做法的积极作用。
在这里，让我们弄清我在开场白中的最后一个观点：我们此处谈论的不是纵容，而是对个人确确实实的尊重，以及自愿地对个人进行培训，为个人制定合理而明确的目标前景，并给予个人实际的自主权，让他勇于前进，为他的工作而努力。
真正的以人为本同另外两种可能经常会在公司中看到的情景有着本质的区别，一种是只说不做，另一种则是耍花招。
在两者中前者有时更为糟糕。实际上，在我们身边，所有的管理层都口口声声承认员工是重要的、关键的。但说完之后，他们并没有对其员工加以重视，实际上他们也并没有注意到自己脑子里的这种轻视。通常有人会争辩说：“处理员工的事务占据了我所有的时间。”等等。这些回答真正的含义就是，要不是为了他们（指员工），工作本来可以变得更加轻松。
然而，只有当我们观察那些优秀公司时，我们才会发现其中的差距。在这些公司，对如何对待员工的研究早在几十年以前就已经开始了——衰退时期的全职雇用政策、当培训还不普及时大量的额外培训、即使是在正式场合大家也直呼其名，等等。在这些公司里，对员工的关爱，融入到许许多多经理的思想深处。经理们存在的原因就是为了员工，他们深谙此点的重要并有着切身的感受。
以人为本实际上也早已扎根于公司内部的“语言”之中。德尔塔航空公司的语言是“这是回家的感觉”。而惠普的语言则是“这是惠普的方式”和“到处走走看看的管理”。达纳公司的语言更为简明，就是频繁地运用“人”这个字眼，它出现在年报里、高层经理的讲稿中，以及对公司政策的陈述里。（其前主席麦克弗森对此就有很激烈的看法。在一次非正式的谈话中，他就发起了对福特汽车公司新一轮的广告攻势。他说：“该死的，他们总是说‘工人’这，‘工人’那的，为什么不能称他们为‘人’呢？”）在麦当劳，雇员们被称作“船员”，而不是职员；迪斯尼公司称他们为“主人”；而在彭尼，则只有“伙伴”这一称谓。
尽管这听起来也许有些俗套，但仍有很多会令你像小孩子一样兴奋得大叫的狂欢活动，而且确实有人热衷于此。我们第一次看到这种情形时，还以为像在塔帕韦尔公司这样的公司里大型的庆祝类活动是受到限制的。谁知有人告诉我们，这家公司的总裁和高级经理们为了庆贺他们的1．5万个顶级推销员和经理所取得的成功业绩，一年里有30天都在狂欢。更有甚者，我们还发现这种纵情的狂欢也同样存在于一些高科技公司里（比如像惠普公司有一首名为“抚摸大灰熊”的歌就是为了庆祝该公司推出3000系列电脑而传唱起来的）。在凯特皮勒机械公司，我们也曾听说过这样一件事：在一次推广新设备的活动里，那些推土机械的巨型部件居然全被人盛装打扮了起来。
听起来也许有些让人吃惊，以人为本也有让人不好应付的一面。那些优秀的大公司通常都是以表现好坏为尺度来衡量一切的，但困难并不是来源于那种只会吹胡子瞪眼的经理和那些复杂的控制系统，而是产生于同事们相互之间的期望值和监督。实际上，在优秀公司里这个弊病也许比在那些不那么优秀、更为依赖正统的规章制度而运作的公司里还要不好对付。因为在这个世界上再没有比被他人需要而更具诱感力的东西了，而这正是高期望值的魔力。比如，如果你的同事对你有某种期望值，那么这就将成为你一定要做好某件事的动力。正如我们在第二章中已经说明的，人们总是爱把自己同他人进行比较。而且如果一项标准是可以达到的，特别是如果这项标准又是由某人参与制定的，那么这个人通常都会竭尽所能来超过该项标准。
那么，问题就在于大公司的以人为本是否具有完整性。在那些只说不做的公司里，无论那些公司口头上说了些什么，实际上我们所讨论的内容在这样的公司中是不存在的。临时辞退工人当然不能被轻易采纳，但我们却很少发现有哪家公司能够像IBM、德尔塔航空公司、莱维公司或惠普公司那样真正付出巨大的努力来避免雇员数量的增减。而且在这两类公司中，讲话的方式也是不同的。与达纳公司、Digital公司和IBM这类的知名公司相比，那些较为逊色的公司中员工保障、培训和反馈方面的内容就要少得多。在只说不做的公司里，经理一词并不是指一个能够卷起袖子与工人一起干活的人，而是指一个只会雇帮手去干活的人。在这样的公司里绝不会听到有人提及什么诸如“获得同事的好评”一类的字眼，即使有这样的评论，对于雇员来说，它们也是私下进行的或根本就是不让雇员知道的。这再明白不过了：有些人认为雇员们还未成熟到能够掌握真相的地步。当然，那些狂欢大闹、经常变换的奖金与奖励以及其他的激励措施，也都是不存在的。我们承认一些市面上很流行的新项目，像MBO、质量改进小组、Scanlon计划在这类公司中偶尔也会被采用。但很快地，它们要么被弃置一边，要么就被官僚化了。而失败通常都归咎于工会，或是雇员们缺乏配合，很少会有人认为是管理层没有持之以恒和缺乏对雇员的关心造成了失败。
这就直接导致了第二个问题：耍花招的陷阱。当前在我们周围经常玩的伎俩就是“质量改进小组”。正如日本人一再提醒我们的一样，“质量改进小组”的理念是绝对没错的，问题是质量改进小组只不过是我们手中一大堆工具中最新式的一件，这些工具有时很管用，但如果管理层总是在人们没有真正介入的情况下运用这一工具的话，那它就只是个烟幕弹。10年以前，类似的伎俩是工作机会扩张运动，在这之前则是当时看上去无所不在的机构发展运动，到处充斥着团队建设、T—组织、冲突解决方案及经理网等字眼儿。然而这些管理方案的骨架到了美国低生产率的沙漠上，就被彻底拆散了。很少有公司因此而发生了真正的变化。一些咨询专家、顾问把他们的方案卖给像负责培训的经理人员这样的较低层的管理人员，而较高级的管理人员也很乐意让他们放手去干，因为这样至少不会让他们自己手头上的工作变得很混乱。但是这种所谓的灵丹妙药，并没能在一个完全是自下而上的模式中取得成功，也就是说，这些方案是在高层管理人员并未参与的情况下实施与开展的，这自然也就不会起作用了。当然如果真的要让这些方案发挥作用，其暗含的先决条件无疑将在公司内部引发一场“地震”。总而言之，如果没有公司高层管理人员毫不吝惜的大力支持，这些方案永远不会发挥应有的作用。
既然少数几个改革方案能够立足并给公司内部带来一些根本性的变化是不现实的，那么我们同样也就没有理由相信诸如“某种特殊改革方案的有效生命会很长”的念头。而事实上，大多数的优秀公司确实有MBO系统，也确实采用过质量改进小组，也有可能真的尝试过团队建设的方案，而且至今为止这些公司也许还在实施着这些方案。但除了上述这些以外，优秀公司所拥有的远不止这些。当我们对此进行研究时，我们不仅为我们所见到的针对员工的项目的绝对数目感到吃惊，而且这些项目更新换代的频率之高也是我们始料不及的。况且这些项目都是实实在在的，既不是只说不做，也绝不是耍什么伎俩。在研究过程中，我们发现了不少物质上的激励制度，这是我们早就估计到了的。但同时，我们也发现了难以计数的非物质的激励手段，及数目众多的实验性或是刚引进的项目方案。即使在最好的公司里，也没有任何一个方案可以无限期地发挥作用，关键在于处理这一问题应像处理研发新产品时所面临的挑战一样，必须时刻有一批候选的方案等待问世，尽管就像研制新产品时遇到的情况一样，它们中的大部分都只是“哑弹”。如果“工作充实”方案在密尔沃基的工厂不起作用，那么就试试其他的七个项目吧，也许这七个项目中有的项目在别的工厂里正在发挥着作用，或许在其他公司中它们也曾经卓有成效。
