一次戴明与医药行业的一位经理谈话，他说他的公司遇到了一个大问题。他们需要替换一个非常成功的药品，那时它的专利保护期业已结束。这家公司采取的策略是四分本垒打，即创造了不起的发现，下一个可口可乐。
他解释说，事实上多数药品都标明为了不起的发现，这是事实。它们实际上是意料之外的追求，得到意料之外的结果。许多有意的追求其结果大体上都是追求已知的事物。成功最佳结果也像是一个电话的分机。
这里的逻辑关系是：如果你认为它将是一个惊人的成功，那是因为你已经了解了“它”，这意味着你的所有竞争者也都了解了“它”。能够开创新产品、新工业的产品，如美国联邦快递公司（Fed Ex）、美国有线电视网公司（CNN）、Post－its，Ziplocs，结果多数都是把产品用在当初构想时所没有想到的方面。这就是全部关键所在。
史蒂文·特利恩（Steven Telleen）说：“不可能预测产品会是什么样子。所以，鼓励并实现多样性，而不是限制多样性，建立在这个基础上的坚固的信息结构变得如此重要。”
戴明指出，这不仅限于制药业。每个人都想创造出可口可乐。但是，可口可乐的本质是“马后炮”现象。成功＝产品的多样性。说不定什么时候某个奇特产品的想法出现了，你成功的机会就到了。完全可能造出了下一个可口可乐，下一个Zantac，太渍洗衣粉、Four Weddings＆a Funeral、汉堡、克里内克斯纸巾等产品。微软远程在线研究集团数据仪器公司VAX操作系统创造者戈登·贝尔（Cordon Bell）说：“我建议大家支持有望使企业改头换面的新方法，实验吧！”
戴明指出，大公司的主要问题之一是存有这样一种观念：“我们不能启动这个项目，除非我们有大量的资金。”同样，这个问题也困扰着小公司和十几个人的小部门。
《Ine．》是戴明最喜欢读的杂志。它记录胆大妄为的公司的故事。这个杂志每年公布美国500家发展最快的公司。所公布的名录并非偏向那些生物技术公司、软件公司或其他进行不寻常研究的公司。它反映的是公司的整体经济运营状况。这里有轧钢公司、快餐公司、废品处理公司、快递公司等等。
在公布这个名录时，《Ine．》进行了一项调查，看看启动一家公司到底需要多少资金。数字令人吃惊：整整1／3的公司启动时的资金少于1万美元；一半的公司启动时的资金少于5万美元；3／4的公司启动时的资金少于10万美元。当然，最终公司产品和服务走上全球市场时可能要数百万美元，需要借助于风险投资者和好心的银行家。但是，一家公司的启动，把产品与服务送到顾客手中只需很少的资金。
我们从中得到的启示：任何东西不管在波音公司、鲍伯＆马莎公司的“咖啡店”或者在培训部，都可以在真实环境下实验，只需很少资金，少得使人很难相信。戴明认为：我们可以启动任何产品和服务，在约1万美元上下即可，在6周左右时间内完成。小公司、小部门、资金还可减小：用不了500美元，花不上几周时间去尝试一种新概念。这不是目光短浅，这是目标长远，考虑实验，考虑眼前。
拿车轮来说。我们需要它吗？当然不需要！在车轮出现以前，社会是按照无车轮社会所设计的。你我都可以猜出那个发明车轮的人遭到什么样的报应：其他人将他杀死在山洞里。他们说：“瞧瞧这个傻瓜，他使用车轮。而真正的人是背石头的。”或者说一些诸如此类的话。
所以，戴明得出的结论是：创新都愚蠢。
我们都希望做创新者。因此，就要当傻瓜！戴明说，这并不是开玩笑，实际上，这么做也非同小可，这是创新的要害所在。
很简单的道理，假设你是几个人的采购部一员，或十几个人的财会部的一员、几个人的市场部的一员或十来个人的资源部一员也好，如果你在24小时、48小时、96小时、120小时内不做些傻事，按规则来讲，你在浪费时间。
听起来有点过分吗？戴明确实觉得如此。他指出，最初，便条簿非常愚蠢。传真机非常愚蠢。联邦快递非常愚蠢。有线新闻电视网非常愚蠢。互联网在1995年时还是愚蠢。甚至你脑子里朦胧地感觉起来不太对劲儿的想法都是愚蠢。
但正如路德维格·威特根斯坦（Ludwig Wittgenstein）所说：如果人不做蠢事，任何明智的事也做不出来。
生活不仅是创新b甚至连戴明也承认这一点。他说，我经营自己的小企业，解决职员工资是大问题。任何企业的系统、基础设施、财会都必须保守一些。也就是说，我们在创新与基础设施、系统、财会之间寻求“平衡”。
我们需要这样做吗？实际上，戴明认为我们不应该这样做。不要理睬平衡，而要去拥抱紧张。戴明想到“紧张”这个词是在一次研讨会上，有人批评他是秩序的大敌。他说：“喂，我明白这两种观念的重要性，创新与基础设施、财会。但是，我提议这样陈述：我想要一个总经理，他聪明过人，让他每小时1000英里的速度向西疾驰，大胆追求、勇猛创新。我还要一个财务部长，他同样聪明过人，同样时速1000英里向东疾驰。我想让他创造壮举，我想让他们大叫，让他们不断处于紧张状态。”
接下来研讨会休息时，他高兴地看到密执安一位出席研讨会的高级警官，他让戴明在他的便条本上签字。他在自己的便条本上写着几个字，即“平衡，见鬼去吧！”
“不要考虑意见一致”。这句话被得斯已经讲过很多遍了，对初任督导、企业家、副总裁他都说过。“对你负责的重要人物就是跟你针锋相对的人，他敢于提出不同意见。”
戴明说，这种思想的表述，用非常成功的芝加哥公牛队经纪人杰里·克劳斯的话来说就是：“如果你有两个思想一致的人，解雇一个。你要一个副本做什么？”克劳斯此话是指他自己和专横的公牛队教练菲尔·杰克逊（Phil Jackson）的关系。他们俩人的思维方式截然不同。（低调陈述）意见相左是非常重要的！戴明着重强调了“非常重要”四个字，他说：“非常重要并不意味着容易。”绝对不意味着平静。
戴明在印度住过很长时间。为了熟悉周围环境，他读了一些印度教的典籍。印度教3个主要的神是梵（创造者）、毗瑟（保护者）、湿婆（毁灭者）。这个三神系统正好描述了我们所需要的全部企业管理知识。当然，要按照印度教的观点，也许还包括了企业管理以外的其他所有知识。
每个企业，国有的也好，私有的也好，都涉及平衡系统、基础设施、规律性、一致性，即维护、记忆；发明新事物，即创造；忘记旧的事物，即毁灭。
每个公司是否需要3个平等的总裁——创造总裁、保护总裁、毁灭总裁？戴明指出，事实上，或许达到10个人的单位就应该正式建立这3个位置：创造之火的守护者、维护之火的守护者、毁灭之火的守护者。
戴明说，我对这十分认真，凡试过这种方法的人，他们的反馈都是积极的。这种观念的目标是克服两个困难。第一，没有任何一个人能够有效地囊括这3种思维定式。比如，守旧者的情感结构与毁灭者的情感结构是对立的；第二，在多数企业里，守旧占上风，创造远居第二，毁灭根本谈不上。
戴明认为，如果“忘掉它”的策略可运用到除外科学以外的其他任何地方，首先是互联网。互联网将改变一切；我们不知道如何或何时它将改变一切；因此，按照工业领袖戈登·贝尔和斯蒂文·特利恩的观点，实验吧！
说这话容易，“疯狂地向前跑，然后改变方向。”劝人“预备！射击！瞄准！”也容易。或者说：去做吧。但是，怎么去做呢？戴明提供了一个超群的方法：快速制订初步方案。
迈克尔·施拉奇是个作家、技术专家，也是个创新的老前辈，他平日讲话不爱夸张，然而他曾说，“有效地制订初步方案也许是创新型企业可望具有的最宝贵的‘核心能力’。”
施拉奇的话很重要。日渐增多的研究说明：反反复复地修定初步方案，这种方法胜过过分注意细节的方法，即“瞄准！瞄准！瞄准！”的方法。
施拉奇提到几家快速制订初步方案的公司，如：惠普、3M、微软、索尼，用以说明他的观点。索尼公司，制订初步方案的平均时间令人吃惊，仅仅5天。是的，确实是“天”。竞争对手们最快的也要花几个月才能做到他们所做的事情。
幸好，快速制订初步方案不是告诉你10个步骤，明天你就可以开始的一种方法。它是一种修养。
施拉奇说谨小慎微的公司要求写每一个字母“i”都要点上点，写每一个“t”都要写上横，然后才能进行下一步的管理。而快速制订初步方案的公司则相反，他们喜欢游戏。它们不拒绝新思想，它们珍视快捷而胡乱测试、实验。自由交换想法在这里是家常便饭。这并不是鼓励邋遢的工作作风或者宽容邋遢的工作；快速实验获取的真正数据是：“我们在这里做生意的方法。”
实行快速制订初步方案的修养是一个微妙的过程。但是，许多人、甚至多数人吃惊地意识到这个表面上简陋的工具其实既不简陋也不是工具。戴明指出，这是一种生活方式，也可以说它影响一家公司创新的潜力大于任何其他想法或策略。他说，你可以称快速制订初步计划为修养、策略、核心能力。至少，你要开始考虑它，严肃认真地考虑它。戴明强调，开始行动，现在就开始，为此，戴明还制订了初步计划的法则，以期能助你一臂之力。
初步计划者遵循的法则如下：
（1）明确限定一个小型而实际的实验，写出一页或不到一页的东西，现在开始。
（2）廉价地收集“已知的”资料。
（3）寻找一个伙伴或顾客。他应该能提供实验基地，能够提供反馈意见。
（4）确定一个5天工作日的最后限期，或者为每一步确定一个最后期限。
（5）进行实验，越快越好。
（6）汇报并记录实验结果，用电子笔记本或者用活页笔记本。
（7）确定下一个日期，越快越好。（即正负5天。）
对上述法则，戴明说，这是你在初中化学课上所学到的。你、我、我们在成了守旧的商人后，这一切都忘记了。
