这个坐落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的大型企业，不仅在财务上创下令人羡慕的纪录，最重要的是它在创新产品方面的成就。3M在这方面的卓越表现绝非偶然，而是得力于它所采取的多元产品的发展策略。
戴明研究调查的对象主要是大型企业。但戴明却发现，这些大型企业在创新方面似乎未能发挥大企业应有的表现。3M1980年的营业额高达61亿美元，名列财星杂志500家大企业第51位，可以说是名符其实的“大型企业”。迄今3M共发明了五万多种新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立。60亿美元的营业额，3M的税后纯益就高达6．78亿美元，位居“财星”100大排行榜第5名，仅次于索喜奥石油（Sohio）、柯达（Kodak）、IBM以及美国家用产品公司（American Home Products）。
3M最大的特色就是它的多元化经营策略。它所从事的行业很多，其中以胶带与其相关产品（包括透明胶带Scotch Tape）为最大，共占其营业总额的17％；其他营业项目包括印刷系统、研磨剂、黏胶、建筑材料、化学制品、保护药品、摄影产品、印刷产品、录音器材、电用制品、保健药品等。但尽管如此多元化，3M主要还是依靠化学工程师，以发展上漆与砌合工业技术为重心，但这并不表示他们只会开发普通毫无特色的产品。财星杂志指出，3M在过去两年中推出的新产品包括：“一种游泳也不会脱落的防晒乳液，一种加速外科医生缝合伤口的特殊缝合器，还有一种不需加入昂贵的银元素的特制平版胶卷，以及一种可以抑制杂草生长的药剂。”
3M极力向员工灌输一个重要的观念：“热衷、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。”财星杂志对于这种观念曾经作出如下评论：“最令3M感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，或是把别人没有信心的产品成功推出市场时，或是想出如何大量生产降低成本时都能把产品当作自己的事业一样来看待，而且上司多半都放手让他们这样做。”
3M非常重视对创新斗士的支援系统，类似保护者或是缓冲器的作用。其中一个保护者一定是“斗士主管”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、曾遭受封杀、热衷埋首于某项发明工作，也许曾在那儿为自己心爱的发明熬过十年以上。如今，他们身为主管，坐镇于此负责保护年轻一辈的斗士，使他们免受公司职员冒然的干扰，适时把这些干扰者赶走。
在3M，主管为了保护年轻的创新斗士，往往会言辞激烈地数落那些干扰者。“船长在那穷饶舌，不到舌头流血是不会罢休的。”这是海军用来形容年轻军官第一次引航指挥大船进入港口的情形，但是在3M，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心的嘱咐过程。在3M，“斗士主管”并非是“顶头上司”，而是利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。
“创新产品小组”（new venture team）是3M支援系统的基本单位。这种小组具有三项重要特征：由各种专业人才共同参与完成无限期任务，小组成员都是志愿者，具有相当的自主权。
一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员，甚或财务人员，而且他们必须全部是专任的。3M也明白，在这种制度下，有些成员也许并不能立刻派上用场，有可能造成人才浪费的现象，例如在产品开发的初期阶段，大概只需用三分之一的生产制造人员。但是3M似乎愿意付出这种代价，以便使所有工作人员专心一致、全身心地投入工作。他们的观点是，惟有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。
3M另一个刺激员工效忠奉献的方法是让创新小组的成员完全由自愿者组成。一位3M主管表示：“小组的成员都是招募而来的，公司绝不硬性指派。这其中有很大的区别。比如说，假定我是个营销人员，被指派去评估技术人员的构想，在大多数的公司，通常我只请他把所有缺点都挑出来，然后说这个构想很糟，我就能完成任务了事了。……可是假如我是自愿参加小组工作的话，这种事就不可能发生。
最后，3M还特别保证，创新小组具有相当的独立自主权与工作保障。他们规定，在新产品发布前，小组成员不得解散。在麻省理工学院研究3M有20年之久的罗勃斯（Edward Roberts）教授指出，3M对小组的工作人员说：“我们对你们的承诺是以整组成员为单位，只要你们达到公司评估工作表现的规定标准，公司自会让你们随着新产品销入市场而步步升迁；随着产品销售业绩的成长而获取应得的利润；另一方面，万一你们失败了，我们也有个后援补救的制度，那就是保证让你们再回到参加小组前的那个职位。”
3M的激励制度对整个小组或个人都有鼓动作用。当他们的产品开发计划越过重重障碍有所成就的时候，组里每位成员都会因此而获得晋升。小组发达创新斗士自然也获益匪浅。那么，在3M，一个成功创新小组的工作人员，他的事业前途有何展望呢？罗勃斯作了如下的描述：“在3M，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司的职别与酬佣类别自然就会随着他们产品的营业额增长而改变。譬如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领取这一职别最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可擢升为‘产品工程师’。当产品每年的销售总额达到一百万美元时，就是‘具有充分资格’的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破五百万大关时，他就可以做到整个产品线的‘工程技术经理’了。假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的‘工程经理’或是‘研究开发主任’了。”
假如你想要深入了解3M是如何激发公司内部的企业活动，最好是从整个公司的“价值观”开始了解，尤其是它的“第十一诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。公司有时或许会拖拖拉拉不够积极，或是对某个成立创新小组的要求不予批准，但它绝不会扼杀创造者的任何不新构想。为了进一步了解3M是如何树立整个公司的价值观，戴明的一位同事特地拜访了一位3M高级主管，和他详谈该公司前几位董事长以及几位重要决策者的工作作风。果然，每位主管都无一例外地有一段脍炙人口的成功发明史。由此可见，整个3M最高主管阶层就是年轻一辈学习仿效的典范。那些希望成为创新斗士的年轻人往往从这些前辈的事迹中，得到启示与激励。德鲁（Richard Drew）与博顿（John Borden）的发明过程就是个典型的例子，这些例子对于公司年轻的一辈非常具有启发性。
