可以看到的事实是，大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。在基层，实际操作者更多，因此管理者很少。因此，我们粗略地得出了“百人规则”，很少有例外的情况，公司核心领导层有必要超过100人。
埃默森电气公司拥有5．4万名员工，但公司总部员工少于100人。
达纳公司拥有3．5万名员工，但其总部已由1970年的500人减少到现在的大约100人。
施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，用大约90名管理员工经营着这个覆盖全球的大帝国。
麦当劳的人数也很少，正像我们曾提到过的雷·克劳克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”在拥有10亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门间的行政人员分配都是临时性的。在价值20亿美元的沃尔－玛特公司，创建者萨姆·沃尔顿说，他相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”亨氏公司成功的附属公司奥尔一艾达价值10亿美元，在这里我们曾见到最有思想的战略计划，那是总裁仅仅在秘书和兼职部门经理的帮助下提出来的。他没有行政人员，更不用说企划人员了。
同样的规则也适用于一些经营状况良好的小公司。如ROLM公司，它由15名员工组成的公司总部管理着价值2亿美元的业务。当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数目吓坏了。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。
在这些例子中，绝对数目令人印象深刻，但如何划分员工工种是非常重要的。首先，母公司应该保留哪些职能？许多优秀公司的答案为无。在强生、3M、惠普和其他一些公司，产品开发虽然常常是整个公司或集团的活动，但都完全下放到了各个分部。达纳公司将诸如采购、财务和人事这样的职能都下放到工厂，并以此为荣。战略企划人员当然是母公司层次的职能员工，但弗卢尔工程只用三名企划人员来操作价值60亿美元的业务。而3M、惠普和强生在母公司层次根本就没有企划人员。事实上，优秀公司将每项职能都彻底下放，至少是下放到分部这一层。
比克特尔公司有一个很活跃的研究部门，即使研究领域很专业，它也坚持让每个人都参与。它的研究人员来自于实践部门，又回到实践部门中去。在IBM公司，管理上严格遵循员工的三年循环规则。员工工作很少由行政部门分配，他们由部门经理来安排。而且那些参与公司人事循环的员工知道，三年后他们将重新回到原来的部门。这对复杂系统是很好的检验。如果你知道在36个月后你将重新回到这里，那么当你在别处做短暂停留时，你就不可能成为一名专横的管理人员。Digital和3M公司也遵循同样的规则，除了极少数法律员工和财务员工，Digital和3M公司的员工几乎一直都在部门之间进进出出。
人们发现，在行政人员充斥的各种职位——即管理层的等级数目——之间存在着某种联系。几十年前，美国人对控制的最优范围这个概念相当着迷。传统观念认为，一个人最多只能管理五到七个人。日本人认为这是无稽之谈。在一家银行，几百名分部经理要向一个人汇报事务。平面型组织是有可能的。事实上，日本公司与美国公司之间最大的一个不同之处就是中层管理人员的数量。正如我们所看到的，在丰田从主席到一线主管之间只有5层管理，而在福特则超过了15层。
现在让我们来看看联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森的水漏理论。在大多数公司中，中层管理人员除了一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——真的几乎没有什么作用。中层管理人员是一块海绵，卡尔森说。如果中层的人员少一些，亲身实践管理就能更好地发挥作用。
在许多公司中，无论是管理层还是员工其数目都令人吃惊。在过去的24个月里，福特正努力强化自己对日本公司的竞争力，它削减了26％的中层管理人员，而总裁彼德森相信这还仅仅只是一个开始。如果经理们讨论一下一旦进行精兵简政真正会有什么后果，就不难发现，即使削减50％甚至75％都不算是什么过分的目标。
最能发挥作用的组织特性究竟是什么呢？这几种组织形式中各自都有其长处和短处。让我们重新考察一下：
职能型组织：典型的就是老式的消费品生产厂商。它运行有效，基本职能健全。但是它尤其缺乏创造性，不易调整，特别容易错失良机。
细分型组织：斯隆的通用电气公司是典型代表。它能充分地发挥基本职能，而且比职能型组织更具适应性。但是分部不可避免地会变得过于庞大，从而会遇到一些因职能结构过于庞大而造成的问题。而且，细分型组织结构常常会变成中央集权与权力下放的混合物。
不同方面的多重压力——事实上就是细分型结构的过分复杂化——所引起的矩阵型结构与今天的现实是一致的。另一方面，通常很短时间之后，它就会停止创新。在发挥基本职能方面，这种结构有特殊的困难（权力结构非常薄弱）。它还易于陷入无政府状况，很快就变得官僚化和毫无创意。而且矩阵型结构的长期方向通常很不明确。
临时型结构能够在不产生新的官僚主义痼疾的情况下处理多重压力。但是如果所有的部门都追求暂时性问题而忽视基础职能（如因为大家都玩抢位子游戏，结果传统职能在暂时性项目小组上的力量被削弱了），这种结构也易于陷入无政府状态。
教会式结构，亨利·明茨伯格如此称呼像麦当劳那样的组织结构。事实上它是通过无结构的手段来获得稳定性的。如果按照理论所讲述的那样，这种结构能够在价值体系内与大量的实验相匹配，那么公司就可以运行得很好。但是，就像所有以教条为基础的“结构”一样，它可能会变得非常狭隘和僵死——甚至比职能型组织还要严重。
考察我们的发现，我们现在可以想出所有这些形式的一个混合型替代物，它描述了“20世纪80年代结构”的可能属性，即这种结构必须满足上面所揭示的三种需要：围绕基础职能的效率需要，定期创新的需要，以及确保对主要威胁的最低灵敏度从而避免僵死的需要。因此我们可以把这个结论性的结构形式看作有“三大支柱”作为基础，每个支柱与三大基本需要相对应。保持稳定性支柱以满足围绕基本职能的效率需要，开拓新事业支柱满足定期创新的需要，打破旧习惯支柱以满足避免僵死的需要。
在下一页的示意图中，稳定性支柱的基础是，保持一种简单连贯的基本组织形式以及开发和保持广泛而又有弹性的持续价值。我们相信，简单的基本组织形式一般应是基于产品的分部，也就是说，现在以及将来，那种传统的简单的细分型组织结构很可能是最好的形式。这特别显示出我们对产品的明显偏爱以及对矩阵的厌恶。我们曾谈论过的每一件事情——围绕产品和服务的创业、对产品的追求、质量、重视通过员工来经营公司和提高生产力——导致了我们对产品或市场的偏爱。它更简单、更清晰、更直接、更确切、更真实。
稳定性支柱的第二个特性就是围绕着教会式结构的基础价值体系。在组织结构的主题之下讨论价值体系似乎很奇怪，但要记住，广义的结构就是沟通方式。例如，当我们想起IBM公司、惠普或达纳公司的稳定结构形式时，我们立刻就会感受到对稳定的价值体系的需要及其令人赞叹的地方。
开拓新事业支柱的核心即“小就是好”。而保持小的方式，就是持续不断地把新的或扩展出的业务设置为独立的分部。在这个过程中，小型化被看作是保持适应能力的必要特征。有时要牺牲一些效率，但就像我们曾多次看到的，效率优势通常都被过分夸大了。
开拓新事业支柱的其他特性包括监测系统和充分利用公司的人力资源。如果组织形式简单，不需要依赖庞大的集成系统，那么用更简单的系统和更少的员工来经营公司就足矣。（庞大、集中的员工只对大的协调性事务有帮助。）各个分部在从事自己的事务时实际上拥有它所需要的全部人力支持——如采购、交通、人事、财务。
第三根支柱——“打破旧习惯”支柱——尤其体现了公司定期重组的愿望，和为某一特定目标在“临时性”的基础上进行重组的愿望。所谓定期重组，我们是指：（1）当旧的分部逐渐变得庞大、官僚时，公司愿意定期分出业务成立新的分部；（2）为了充分利用专业管理才能或为了重新进行市场分割，公司愿意在分部之间转换产品或产品生产线（3M尤其擅长于此，当一个产品由一个分部转移到另一个分部时，很少发生地盘之争）；（3）公司愿意雇用优秀人才，而且为了解决几个核心的组织性问题或执行一个核心的组织计划而将他们临时组织起来成立项目小组；（4）公司一般愿意在需要时对部门进行正式或非正式的改组（但要保持基本的、核心的组织结构的完整性）。组织结构的那些问题。定期重组能够在不设立那些庞大的综合性委员会机构的情况下成功面对不断变换的压力，这些机构从理论上讲要处理来自各方面的所有可能的问题。分离业务、新设业务以及产品间与生产线间的交换，也可以在保持基本组织结构完整性的情况下成功面对这些压力。
从理论上说，这三根支柱不仅能解决造成矩阵型组织结构的那些问题，而且能解决矩阵型组织结构自己在处理那些问题时所产生的一些新问题。综合起来说，它们与许多优秀公司的管理体系是一致的。
