在早些时候，该部门的主管阶层曾经戏剧化地表明，公司对本次质量改善计划是相当认真的。一天，在清晨喝咖啡的时间，大家都在餐厅休息，主管人员当场把五个有瑕疵的印刷电路板拆开，然后重重地摔在地上。他转向一旁惊愕的员工愤怒地说，这些印刷板上的瑕疵和其他软件上肉眼看不到的瑕疵，意味着损失了相当于价值25万美元的红利（惠普的大部分员工都入股，参加公司的股东分红）。这一举动充分表现出了该部门对员工奖惩之严格。如果质量不合乎标准，大家一起受罚；若有功绩，则公开表扬。
该公司对高质量的奖励方式有很多种，有正式的，也有非正式的，但一切都是从最简单的开始。例如，主管人员经常到各单位去巡视，对表现良好的工作人员会口头表扬一番，或是在喝咖啡时、聚餐时或啤酒聚会上给予表扬。其中最正式的是该部门副经理主持的1981年度表彰大会，大会也是在咖啡厅进行的。该公司对质量方面表现有功的人员，不仅颁发荣誉奖章、金笔而且还会给予一顿免费大餐。获奖者的大名会被公布于部门大厅，同时还可以免费到美国各地的惠普分部旅游一趟。“是的，包括夏威夷在内！”一位惠普的总经理自豪地说。
惠普的常规制度是用来督促实现质量目标的。质量目标直接体现在MBO程序中（这是一个惠普公司上下员工都严格遵守的程序）。该公司的反馈工作非常频繁。例如，每周部门经理都会把近期货物的质量情况和利润情况反映给大家。
电脑系统部门所有的单位形成了一个“质量网”，实施“ACE计划”（Lab AwarenesS Of CuStomer EnvirOment），即所谓的“了解顾客环境计划”。在这项计划中，惠普的客户可以向惠普的工程师说明他们的要求以及他们对惠普产品与服务的看法和感受。一位观察人士透露：“这些交流的场合通常都是爆满的！”此外，还有一个程序，即指派软件工程师担任看守业务代表专用电话的工作，同时还指派他们亲自拜访顾客，直接听取顾客的建议。最重要的是，质量保障单位也必须参与整个开发工作，这是与多数公司的不同之处。多数公司的质量管制人员总是扮演黑脸（警察的角色），经常与公司的其他单位发生冲突。
“质量巡查小组”、“质量监督小组”、“最佳质量小组”和“解决问题小组”，这些都是惠普质量程序执行过程中质量监督小组的名称。今天，整个惠普公司充满了各种质量计划、质量目标，任何单位都不能逃避。正如一位观察者所形容的：“在惠普，追求质量的狂热随处可见，因为员工们几乎已经无法把质量和他们的工作分开。你若是问到有关人事的问题，他们会谈到质量；你若是问到市场业务方面的事，他们跟你谈到的还会是质量。即便你的问题涉及到管理目标，他们仍会和你大谈质量目标。”
应该注意的是，过硬的质量和技术创新并不是一码事。我们甚至还惊奇地发现，即便是在高科技工业中，质量的可靠性也往往比纯技术还重要。明星企业总会因为这样或那样的原因贡献出自己未成熟的技术，我们称这种现象为“甘居市场第二”。
这里还有几个典型的例子：
惠普公司：“惠普不像施乐公司或是IBM那样，它很少在市场上第一个推出新产品（例如，施乐公司和IBM就曾经在市场上首次推出价格高昂的激光打印机）。该公司通常采取反击式的营销战略。竞争对手厂家的新产品上市后，惠普的工程师就会利用对顾客服务性拜访的机会，频频探询他们对该产品的意见。例如，询问他们喜欢产品的哪些特色和性能，哪些是他们所不喜欢的。要不了多久，惠普的工程师再来访时，一定会带来一个完全符合顾客要求的新产品，使客户在满意之余对惠普更加信赖。”（以上摘自《福布斯》杂志）。
Digital公司：“我们一定要推出质量可靠的产品才行，所以才总是故意在技术方面落后两三年。在主要客户（如政府的研究机构）的再三催促之下，我们才会为其开发一项可靠的新产品，然后再推广到其他顾客中去。”（以上摘自访问资料）。
施卢姆贝格尔公司：“一旦我们的竞争对手领先推出一项新产品，那么，当施卢姆贝格尔推出它时，该产品会更完整并且质量会更过硬！”（摘自《DUN评论》）。
IBM：“IBM很少第一个把技术最领先的产品推上市场，该公司已经从其他竞争对手的失败中吸取了教训。IBM很少第一个采用新技术，但过后不久，市场上就会出现由IBM生产的比其他竞争品牌设计得更好、服务得更周到、销路更佳的产品。”（摘自《金融世界》）。
凯特皮勒：“凯特皮勒不以领先技术为目标，它总是等其他公司经过新产品的试验阶段后，再以后来居上的姿态推出更完美的产品。事实上，凯特皮勒的产品并不总是出价最低的。它不是以低廉的价格而是靠产品的高质量和可信赖的服务赢得顾客好感的。”（摘自《商业周刊》）。
迪尔公司（Deere）：“迪尔没有透露能否生产出旋转收割机。‘我猜想’，一位安全分析专家分析说，‘迪尔将在两年后生产出旋转收割机，它想尽力从其他竞争对手先犯的错误中吸取教训。’”（摘自《华尔街杂志》）。
目前这些公司在创新技术方面虽然甘愿“退居二线”，但这并不意味着他们没有技术能力。许多优秀的公司，如惠普、IBM等，在基础研究与开发（R＆D）上的投资一直位于世界之首。它有别于其他竞争对手之处，就在于它热衷于运用科技的创新来为消费大众服务。他们生产出的新产品首先是为满足顾客的需要。
相反，一位计算机外围设备企业的主管人员在形容他们的战略时说：“为了抢市场，我们很快就把技术一流的新产品推上了市场，但是，质量的可靠度不容乐观！市场占有率本该达到30％以上的，可刚一达到14％就开始下降了，到现在为止已经下降到8％以下了。如果当初能延缓6个月，待把产品进一步改进后再推出，不管怎么说也该达到预定目标了。真******！”
一些听过我们反复强调服务、质量和可信度的朋友或许要问，这些是不是也不能做得太过火呢？当然不行！答案是显而易见的。正如弗雷聚·海内肯（Freddy Heineken）所分析的：“我必须告诉我的营销员，不要用金箔和一些能引发人想像力的标签把啤酒瓶包装得过于精致，否则，那些家庭主妇就不敢把它们从货架上取下了！”
一位航空业学者提出了同样的观点：“布兰尼夫（Braniff）认为，质量就是当亚历山大·考尔德（Alexander Calder）部署了工作后，服务小姐毫无耽搁地随之而来；德尔塔则认为质量意味着准点到站。”回答多少服务才算足够以及哪种质量才算合适等等这些问题，答案要在市场上找。一位朋友以一种大家都能理解的方式叙述到：“想要75美分沙拉的顾客就不会需要鳄梨，但他会需要一份清脆爽口的生菜。因此，生产75美分沙拉的商人就应该把注意力放在清脆的生菜上面，而不是去寻找廉价的鳄梨！”
对其他公司而言不可能做到的事情，优秀的公司都能做到。但是，要达到质量和服务上百分之百的无缺点，这可行吗？我想，多数人都会在心里嘲笑这种“异想天开”的想法。从统计学的角度来看，这似乎不太合理，尤其是在大公司里，发生质量问题或是违反服务标准的情况总是难免的。另一方面，一位美国快递（American Express）的朋友提醒我们说：“如果你不把标准订到百分之百，那等于是在放纵自己，到头来，你只会自食其果！”的确，这样做很容易引发各种失败，不管数量多寡。弗雷聚·海内肯很坦率地说：“在我看来，一个坏啤酒瓶的出现就是我莫大的耻辱！”著名的马尔斯糖果公司（Mars）也是靠过硬的质量在竞争激烈的糖果市场上稳操胜券的。该公司的一位主管在形容他的老板福里斯特·马尔斯（Forest Mars）时说：“只要产品稍有失误，老板就会大发雷霆。例如，一次他发现有一组棒棒糖没按标准包装好，在盛怒之下，他搬出了所有的存货，一个个地往会议室的玻璃板上砸。助手们在一旁吓得目瞪口呆。”威拉德·马里奥特（Willard Marriott）已经80高龄了，但当他发现生产出的马里奥特设施有任何粗心的迹象时，仍然会大发雷霆，直到最近他试着翻看每一位客户的投诉卡为止，情况才有所好转。
真正以过硬的质量和服务作为经营导向的公司，的确是在竭尽所能地追求完美，也真的只有靠这种强烈的信念才能把整个公司团结起来。正如前面我们所看到的，当一台IBM的电脑发生故障时，当凯特皮勒的客户需要更换零件时，当惠普感受到日本竞争对手的压力时，这些公司的内部并没有产生争议，而是集中所有的资源力量来全力地解决这个问题。但即使是把标准订得很高的公司，一旦视偶尔的小错误为可容忍的，它们也会毫不例外地马上松懈下来。
一位Digital公司的主管作了很好的概括：“这只是一念之差而已！一面在心里说‘只能成功，不能失败’，而另一面则把顾客视为统计数字。你是否也愿意成为这些能容纳所谓的‘可容忍过失’公司的一分子呢？”
经济学家谈论的“进入壁垒”，常常会引发工业界的竞争。多数人认为“进入壁垒”就是指这些优秀公司进行扩张所需要的投资成本障碍，其实这种想法是极其错误的。真正的进入障碍是人们对服务、可信度和质量所形成的固有的传统观念。
