一个成功的企业，自然需要卓越的管理，对于微软这样的高科技企业来说，技术虽然是企业的核心竞争力，但光有技术是根本不够的。
比尔·盖茨和艾伦都是技术上的行家，但在企业管理上明显缺乏经验。所以微软公司成立之初，他们就请来了吉姆斯·汤恩担任总裁。但是，随着市场的扩大，以及海外市场的开发，微软的规模日渐增大，第一任总裁吉姆斯·汤恩，明显不适应微软的模式和企业文化了。40岁的汤恩，采用正规大企业的古典规范方式，管理微软这群连董事长在内都是二十多岁的小伙子，实在是和微软那种无拘无束、充满自由和创造性的精神，相去太远了。汤恩自己辞去了总裁职务。
盖茨费尽心机，找到了坦迪计算机公司的副总裁谢利，直截了当，要他到微软出任总裁。作为坦迪计算机公司总裁的谢利，和盖茨早就是老交道了，对微软的历史、人事状况和工作作风了如指掌。尽管知道盖茨个性鲜明难以共事，但知道盖茨很尊重、信任自己，所以爽快地答应了盖茨。谢利一来，对微软的人事就大刀阔斧地动了手术。他把巴尔默提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20％的日常费用……微软在谢利的管理下，开始正常发展。但是，谢利对微软更大的贡献，还在后头。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“Windows”项目，并宣布在1984年底交货。谁知，直到1984年8月，“Windows”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了Windows。正在这样进退维谷的时候，谢利经过一番仔细调查，找到了存在的原因：除去技术上的难度以外，开发Windows的组织和管理十分混乱。谢利立即动手，三下五除二进行整顿：把研究机构分成几个部门，指定专人负责；更换Windows的产品经理，把程序设计高手康森也调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨则集中精神考虑Windows的总体框架和发展方向。
经过谢利这一番部署，Windows的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜不已。1985年底，微软向市场推出Windows1．0版，随后是Windows3．0，把比尔·盖茨“要啃一口‘苹果’尝尝到底是酸还是甜”的誓言，变成了现实。
在市场营销方面，微软也是弱项。1981年底，新加盟微软的软件狂想大师西蒙伊，在西雅图的甫蒙德假日酒店海景厅，对微软全体员工作了“微软创收火山”演讲，小久，住微软的“多元计划”小组设计研究会上，盖茨又雄心勃勃地说：“在这里，我们也能成为标准。”
所有这一切，毫无疑问地向整个计算机行业表明，已经控制了PC机操作系统的微软，要向应用软件这个领域下手了。盖茨已经准备把微软变成一个具有零售营销能力的公司。一面从事产品开发生产，一面从事产品销售，他要全方位进入市场。但是，市场营销和软件程序设计相比，另是一番天地。微软虽不乏软件高手，但要从中找一个懂市场的人来，是万万不能。没有这样的人，微软进入市场，举步维艰，西蒙伊的“创收火山”就只能是死火山。
盖茨四处打听，八方网罗。最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖出来了个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。汉森对软件完全是个“大老外”，但对市场营销则有丰富的经验。盖茨要汉森负责微软的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传和推销，给他的头衔是副总裁。
这时，微软正继“多元计划”之后，开发另一个软件：“多用工具”。“这纯粹是科技思维。‘多用工具’拿到市场上，用户都搞不懂你这是个什么玩意儿。”在“多用工具”的讨论会上，刚上任的汉森毫不客气地批评说。“微软公司要想自己的产品在市场上站住脚，得到用户的认可，不能不考虑品牌。品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才更容易被接受。当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”
汉森面对着这群只知软件，不懂市场的人，侃侃而谈，进行市场启蒙教育。结果，在汉森的力述下，微软正式确定，以后微软的所有产品都以“微软”为商标。以“微软”为品牌的产品，逐渐深入人心。市场的问题，算是解决了。
1983年底，为消除“莲花1—2—3”带来的威胁，盖茨、雷克斯、西蒙伊等人就在秘密进行“奥德赛”项目，尽管当时莲花已成为PC机上扩展表格软件的霸主。
当然，只在“多元计划”上作改进是不足以对抗莲花的，必须另起炉灶。在经过3天的讨论之后，以荷马史诗著名人物奥德赛为名的项目开始进行，它不仅包括“莲花1—2—3”的许多功能，同时超越莲花，运行速度更快，并有新的改进。
负责主持该项目开发的是道格·克伦德尔，预计该项目在1984年底完成，这不仅赶上米奇·卡普兰，也将成为“米奇的终结者”。
微软此时处于非常时期，它不仅为IBMPC及其兼容机，而且也为苹果的麦金托什提供应用软件，谁让盖茨同时脚踏系统软件和应用软件两只船呢？公司零售部门的工作量、收入、人员都在迅速增长，新总裁谢利虽是行政事务管理的高手，但他毕竟也只有两只手，不可能事必躬亲。于是，1984年5月，杰瑞·拉腾伯走马上任，成为微软负责零售部门的副总裁。
杰瑞·拉腾伯不是等闲之辈，他曾在著名的MM公司任过职，也曾在阿塔里计算机公司和科瓦拉技术公司担任过全国范围的销售督导，是一名有着丰富经验的零售市场经理人才。
拉腾伯到微软后，立即发现了公司的问题，他说：“微软的应用软件产品正不断涌现，但微软确实没有多少人知道零售市场究竟是怎么一回事。微软曾尝试过几种不同的销售方式，但大都格局有限，范围过狭，微软从来也未曾形成过一支真正的销售队伍和服务队伍。”最为严重的是，在进入应用软件领域后必须扩大用户服务这一方面，微软还是一片空白。对微软这样的人公司来说，服务往往高于一切，就像IBM公司，最引人注目的就是对服务的不懈追求。微软应尽快完成软件开发研究公司向真正的商业企业转轨。
拉腾伯充满信心地走进用户服务办公室，发现只有两个一无所知的部下在应答咨询，而且桌子里有几百件不曾处理的留言。拉腾伯立刻进行改组，将客户服务部的庭员增加到30人，将相应的技术人员增加到60人，充实了零售队伍。
此时，谢利抽出身来致力于全面管理公司，盖茨则对产品的开发投入更多的时间。当然，对公司的状况，他也总是抽出时间去了解。
成功语录
把你的企业看作是一个统一机体。质量问题会影响到销售，管理不善又会降低产量。你的决策和行动看起来只限于解决出现的问题，其实最终会影响到你的顾客，并因此对销售产生影响。
