2012年初秋的一天，我接到了一个邀约电话，打电话的人是柳传志的秘书。他的老板柳传志，想找几个人一起吃顿饭。
饭局现场，我见到了《环球时报》总编辑胡锡进、《货币战争》的作者宋鸿兵，以及《对话》的老策划、资深媒体人石述思。来自报纸、图书、电视等不同传媒战壕的一众人等有一个共性，按照柳传志的说法，“你们都在前沿，找各位前来，就是一起聊聊天”。于是这个以聊天为主的饭局从苏联和德国的战事说到当今的经济外交局势，席间还穿插着文学艺术的探讨。一派热闹非凡、海阔天空之间，柳传志的最后一问却让现场突然安静：“在这个时代，在这个国家，你最满意和最不满意的是什么？”每天在经历，常常在宣泄，我们是否认真思考过这个问题？
《对话》12年，在这个舞台的前端和幕后，我与众多的企业家都曾有过或深或浅的交集，柳传志堪称我心中的智者。自踏入财经主持圈，几乎从第一天到当下，都是听着他的坐而论道一路成长，并有幸分享着他带领联想集团步步为营、壮大到国际化的每一个历史性时刻。片刻间陷入沉默的饭局之上，我反问道：“柳总，您最满意的是什么呢？”
“能吃上好饭。”这个中国教父级企业家的答案，令我有些愕然。
我知道他对于吃饭有着深刻的记忆，多年之后还念念不忘地分享自己与盒饭相关的故事。20世纪80年代中，第一次出差到深圳的柳传志乘坐的交通工具是火车。中午时分，列车员推着餐车售卖盒饭，每份盒饭要价四元人民币，“对面坐着一对胖老太太，说广东话。卖盒饭的来了，两个老太太眼都不眨就买了两盒。我和同事毫不犹豫都说不饿，其实饿得都懒得说话了。下了车终于找到五毛钱一碗的面条，那叫一个香啊！”
不了解那个时代背景下的国家政策，就无法体味柳传志的这份无法消散的“饥饿感”。30多年前的中国，不缺乏理想与追求、激情与信仰，却没有家用电脑，没有高清电视，没有美甲屋，没有洗衣店。随着邓小平“让一部分人先富起来”的改革决心，发财致富逐渐成为全民理想，物质化的时代洪流滚滚而来。1984年，《中国青年报》的一项调查表明，当年最受欢迎的职业排名前三甲依次是出租车司机、个体户和厨师，而最后的三个选项则分别是科学家、医生和教师。身为技术工程师的柳传志，从事的职业比最不受欢迎的科学家和教师好不到哪里去，身处中国最权威的计算机研究专业机构，却整日被文书工作所累，除了书店，当时的他最大的兴趣就是逛食品店。“因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。”柳传志对于逢年过节抢食品的经历记忆犹新，“男人的重要任务就是到菜市场去买菜，要起个大早在菜市场开门之前就排队，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。”如今逛超市，看到琳琅满目食品的他依然觉得过瘾，却只能“过眼瘾”，因为自己已经进入了“有豆没牙”的年龄。“医生和太太以保健为名，联合起来遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。”能吃上好饭这个简单的愿望，柳传志那一代人和中国用了数十年光阴才得以实现，看着眼前的一桌丰盛菜肴，我心底的满足感也油然而生。
除了吃饭，让这个踏实生活的男人难以割舍的还有抽烟。1984年，身为中科院干部的柳传志开始创业，此时的他已经40岁，创业的艰难之路才刚刚开始。一个本来会抽烟的男人，为了不再应付生意场上的“面子”，说得更直白一些，为了省下烟钱，彻底地让自己戒除了香烟。“我这一辈子就没有抽过好烟”，我常常听到他把这句话挂在嘴边，想抽的时候抽不起，抽得起的时候，却已经远离了那段充满“饥饿感”与立志“告别现在”的年代。然而正是那时的决心，让他以一种饥饿式的自律，催生着自己的梦想在南下的路上成功地“拐了一个大弯”。在那个“计划”和“市场”还在争论不休的年代，市场规则还未建立，民营企业需要凭借政府批条而生存。不甘心只做贸易的联想决定要成为电脑生产商，内地的指标又无法获得，柳传志便选择“曲线救国”，到香港这个没有列入自己计划的“海外”城市成立一家公司，为生产个人电脑做资金、技术和市场的准备。香港上市之后的联想走向了国际，中国的市场环境也逐渐宽松，杀回国内的联想终于作为中国自主生产的电脑品牌占到全国市场份额的首位，从此一路高歌猛进，攀升至亚太地区市场份额第一，并保持至今。
作为联想的“教父”，柳传志的拐弯战略仿佛一次与政治环境的合谋。他对我说自己是个“软弱”的人，“我只能服从环境，从来没有想过坚决要给环境动个手术，我没有这雄心壮志，也不敢”。他把联想的成长与中国改革之间的关系总结为不停地适应环境，适则努力发展，不适则尽量制造小环境，如果小环境也无法维系，“我就待着不动了，我绝不越过红线，绝不越过雷池，这样才能保住命”。正是站在红线以内的辗转腾挪和步步为营，让柳传志和他的联想一次又一次过了公司发展的大关，也过了中国改革的大关。
股份制改革，他没有让政策与财富成为他的敌人。20世纪90年代初尝试股份制改造的企业凤毛麟角，柳传志却认为这是必须要尽早解决的根本问题。当联想诞生在只有20平方米大的中科院计算机所传达室时，号称民族饮料第一品牌的健力宝已经如日中天，是当时最值得称道的国有企业之一，但是一场企业产权改革，政商关系的破裂导致了健力宝的没落。产权变革让不少成功企业家纷纷落马，冲破当年制度和规则的藩篱，不仅需要勇气，还极其考验着企业家与时代博弈的智慧。1993年，柳传志的主动要求获得中科院支持之后，联想获得了35%的分红权，公司利润的35%将归于联想员工名下。“奖励分红权以后我做了一件比较聪明的事，是什么呢？就是拿着分红权的一张书面证明找到骨干讨论怎么分配？于是大家就提出几个打分原则，把当时有资格的人的分红都确认了。为什么没有争论？第一是原则定得比较清楚，第二是我也以身作则，第三是大家也没拿这当事，这东西它有用吗？谁也没去想。”这张纸面分红说明中到底蕴藏着多少财富，在改革初始的年代一切都是未知，直到2001年，联想实行控股公司层面的股份制改造，35%的分红权兑现成为35%真金白银的股份，当年的先见之明才发挥了关键作用。“那就是不得了的一笔财富了，但大家预先早就划分好了，所以谁也没有异议。”在大时代的扑朔浪潮中准确地预测到自己的小时代，这位回顾往昔改革的“教父”嘴角泛起纵横岁月的自信微笑。
并购IBM，他没有让中国的勇气打折。2005年柳传志决定并购IBM的PC业务，被媒体视为中国企业走向世界的标志性事件。“如果当时不做并购，今天的联想只会是一个非常平庸的企业，甚至有可能被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”危机感让他从“中国PC老大”的池塘中纵身一跳，这其中有勇气，也需要智慧。联想成为了国际化的Lenovo，柳传志的中国式谋略却没有就此偃旗息鼓，过了60岁的法定退休年龄，也依然要在国际商海里重新复活。联想并购IBM的新闻和柳传志即将退休的传闻是2005年上半年媒体最为津津乐道的话题，然而当年6月份，柳传志率领着联想控股集团的全新组织架构横空出世，一时间舆论哗然——柳传志又复出了。一个月之后，柳传志带着他的新团队坐到我的面前，除了一直跟随他服务于联想集团的老员工杨元庆、郭为之外，联想控股集团还招来了国际化的海归队，例如毕业于美国西北大学商学院、负责投资项目的赵令欢。
“对于这样的一些变化，你会有什么样的解释？”面对复出的柳传志，我亦存在着很多疑问。
“其实在分拆的时候我们就想好了，我从联想集团退休，会从别的地方再出来。”他曾经对我说过，企业向前迈进的每一步，都要先“想清楚”。果真如他所言，这一次的决定，也是未雨绸缪的结果。
“在中国，控股公司是非常多的，可是你这家控股公司跟别家不一样，你是一家国际化公司的母公司总裁。这种身份的变化，肯定会给你带来很多其他的变化。”我想知道复出的柳传志，对自己的定位是什么。
“这种角色的转变就是由当演员变成当导演，再后来变成制片人，最后成为给制片人出主意。”他总是擅长将复杂的关系用最接地气的简单语言表述清楚，这位电脑界的斯皮尔伯格其实从未离开，并且在真正的大片出台之际，坐镇“总监制”那个名号的，一定是他。
2009年的联想大片，可以被称为“改变”。年初的同一天里，联想集团便公布了两条重磅级消息：一是遭受金融危机冲击的联想连续11个季度以来出现首次亏损，以9671.9万美元创下公司成立以来的最高亏损数额；二是柳传志将重新担任联想集团董事局主席，原主席杨元庆复职首席执行官。“是否重新担任董事长，我还是很踌躇的。”事后柳传志告诉我，让他复出是联想集团董事会的董事提出的要求。董事会希望利用他的经验来渡过这个震动全球的“经济大关”，多年前的“杨柳”黄金组合再度出马，杨元庆专心做好CEO工作，人气与威望不减反增的柳传志则在内部“帮他协调各方面的关系”。其实消息公布之前，柳传志就已经开始帮助杨元庆进行协调，最为艰巨的协调任务，就是让前任CEO、来自英国的洋主管阿梅里奥离开。“他不是一个纯种血统的英国绅士人物，而是一个挺健壮、动不动就发脾气的人。除了我以外，他跟其他人都爆过粗口。”我很少听到言行谨慎的柳传志这样评价一个人。并购之后联想如何与西方业务进行融合，一直是外界颇为关注的问题，此前在是否发展消费者客户业务的问题上，持赞成态度的杨元庆与来自戴尔、习惯服务于商用客户的阿梅里奥已有争执。柳传志的再度出山，是对于联想最终由中方主导还是靠西方主导的一个表态，亦是对公司今后发展方向的又一次“拐大弯”。早在并购IBM之后，阿梅里奥的策略方针已经引起了柳传志和董事会成员的注意：“你必须要进入到消费者客户群体之中。IBM在全球没有这个业务，而联想在中国有这个业务。所以我们在海外一定要发展这个业务，当时的CEO坚决按兵不动。”
“看到这种情形，你当时着急吗？”我问他。
“我还在想怎么办的时候，杨元庆的性子比我急，提出让阿梅里奥做商业客户业务，他来领军做消费者客户。但董事会的投资方就认为没有董事长会这么做的，他们认为这是一种文化冲突的表现，那时候矛盾就开始尖锐了。”此时柳传志的介入，显得尤为关键。而他与阿梅里奥的最后一场谈话，也被媒体描述成“神话”。
“别人以为那一定是吵翻了天，因为阿梅里奥脾气极为暴躁，那天还爆了粗口。”柳传志依然清楚地记得谈话之前那股压抑的气氛。
“可是媒体报道中说，你们俩关在一个小房间里进行了长时间的谈话，然后他很愉快地走了。”从来没有听过柳传志说英语的我也很好奇，那天的谈话，他是怎样“炒”掉这位脾气火暴的洋CEO的。
“实际上我跟他是比较好谈的，因为我以前有过炒掉香港老板的经验。董事长干的活，就是CEO做得好我奖励你，做得不好我指出哪里不好，然后炒了你。其实没费多大劲。你说吧，你要什么样的降落伞，我考虑给得起给不起。”在商言商的柳传志用最简单的商业运行法则来解决看似复杂的“国际”问题，问责明晰、协商解决的法则，东西方通用。
同样适用的还有他以几十年经验总结出的三大管理法宝：“搭班子、带队伍、定战略”。正是依照这看似简单的九字真经，再度出马的老将重建一半中方、一半西方的管理团队，明晰消费者业务与商业客户并重的发展战略，并在自己的董事长名号前加入了一个令人玩味的修饰语——非执行。“非执行董事长不用全天候在联想集团工作。我的工作主要是支持杨元庆和他的团队更好地去执行。”教父的精神力量在此显露无疑，这场万事俱备的利润反击战里，他是那股稳定军心的东风，大风吹过，联想的国际大军便随着杨元庆冲锋陷阵于世界各地，所向披靡。
东方式的忍耐与承受之心，加上拼命的努力，也许是亚洲企业大佬们的共性。比柳传志大12岁的日本实业家稻盛和夫一个人创立了两家世界500强企业。1984年，柳传志创办世界500强联想的创业元年，稻盛和夫也开启了创办自己第二家世界500强企业——KDDI的历程。
在日本，稻盛和夫与松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫以及本田公司的创始人本田宗一郎并称为“四大经营之圣”。1959年，稻盛和夫凭借自己研究出的新型精密陶瓷原材料技术开始了创业之路，只用了十几年的时间便把一个小规模的街道工厂发展成为大型跨国集团公司日本京瓷株式会社。1984年，稻盛和夫又创立了日本第二电信电话公司KDDI，现在已经发展成为世界上屈指可数的综合电气通信公司。日本“四圣”之中年龄最小的稻盛和夫在中国因为一本书而成名，这本激励无数中国白领奋发向上的职场宝典，叫作“活着”。书中阐述的稻盛和夫经营哲学很简单：对一个人来说，什么是对的且应该做的事？他相信平凡人若是辛勤努力，并怀着正确的态度和追求成功的热情，要比有才华的人甚至是天才获得的成就更大。带着这样的想法创建KDDI的稻盛和夫，在进军通信领域时却遭到许多人的反对，甚至被称为是“大战风车的堂·吉诃德”。然而，正是这一份孤独的执着，最终将KDDI推向了世界500强的行列。
“当时心情激动吗？”稻盛和夫与我对话的时候已经76岁，却仍然神采奕奕。
“作为一个男人，我觉得有一些悲壮，有点儿像要奔赴战场，心情并不是十分轻松愉快的，当时我根本没有想到它能够进入世界500强。”
“有没有打算创建第三家世界500强？”我追问道。
“我今年76岁了，已经没有这方面的野心了，只希望能够充实安静地度过晚年。”回答我问题的稻盛和夫一脸淡然。
三年之后，我再次见到稻盛和夫时，他分明早已食言。2011年，第三个世界500强企业——日本航空公司成为了他所接手的又一个庞大商业帝国。日航每天有1000个航班在全球各地飞行，员工总数达到35000多人，一度是日本“二战”后经济腾飞的标志。但约从10年前，日航开始陷入经营捉襟见肘的窘境，曾先后三次求助日本政府，以获得经济援助。2008年金融危机之后，伴随日航出现在公众面前的几乎全是“亏损”、“负债”、“削减航线与航班”等尴尬的关键词。七旬老将受命于危难之中，要带领这样一家企业从破产恢复重生，谈何容易。
“这次接手日航，日本政府只委托我一个人，我只能孤身一人去赴任，没有人来支持我，所以这次情况要比当时更严峻，正像堂·吉诃德坐在瘦瘦的马背上，拿着长矛去挑战风车。”三年后面对日航挑战的稻盛和夫，身形比上一次谈论创业KDDI时显得更为瘦弱伶仃。身为航空业的门外汉，年事已高的他为何还要同意接手这样一个问题缠身的庞大企业？我好奇那驱使他义无反顾担当重整日航重任的动力是什么。“为世人、为社会做贡献，是我人生哲学中最重要的部分，所以我最终决定出手。”经营之圣的强大气场，在那一刻弥漫于全场。对于这位执着的老者而言，成败功名已是次要，实现人生理念才是最大的目标。
熟知500强生存之道的稻盛和夫为日航注入的是一剂称为“阿米巴经营法”的强心针。“我来到日航，最初感到震惊的是每个月的损益收支不清楚，所以我进行了彻底的改革。阿米巴经营法是一种分部门核算的管理会计制度。比如街上的杂货店，每天卖的蔬菜、鱼、肉、干货等加起来有总销售额，然后刨去采购成本就计算出了盈亏，这是普遍的做法。但是这么做无法掌握到底是哪个部门赚了钱，所以蔬菜就应单独设立蔬菜部门，分列出记账条目，从蔬菜的进货到销售全权负责。在阿米巴的模式下，他的努力和成绩就会一目了然。”讲起自己的经营之道，兴奋的稻盛和夫滔滔不绝。无论是稻盛和夫式的阿米巴经营法，还是柳传志的九字真经，这些看似简单的方式将一个又一个企业推向世界500强，又在世界的商业浪潮中闯过无数个惊心动魄的生死关头。俞敏洪曾经将力挽狂澜的柳传志称为半神半人，而在柳传志心中，美国通用电气前任CEO杰克·韦尔奇才是他心目中的经营之神。
早在十几年前，面对加入世界贸易组织之后外企大举进入中国的“狼来了”局势，我就曾问过柳传志，国内外的企业家中，你最想和谁对话？“通用电气公司的韦尔奇。”柳传志不假思索地回答。“他确实有很多做法都是我想做而琢磨不太透的事情。”希望能够向韦尔奇当面讨教企业组织架构的柳传志甚至专程来到美国通用住了半个月，却由于韦尔奇正在国外出差，未能向心中的偶像致敬。“我特别想跟他谈，以前跟比尔·盖茨、安迪·格鲁夫的谈话都很有收益。他们都是战略家，我觉得战略设计特别地奇妙。”柳传志的这句话说于2001年。正是在这一年，处于事业巅峰状态的他选择急流勇退，不再管理联想的日常执行业务。30多年前的1981年4月，美国通用电气公司迎来了历史上最年轻的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇。当时或许谁也不会想到，这个略带口吃的美国马萨诸塞州一个普通工人家庭里走出来的年轻人，用了短短20年时间便将弥漫着官僚主义气息的百年老店打造成为一个充满朝气、富有生机的企业巨头。正是在韦尔奇的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元，一度上升至4800亿美元，在世界500强的排名榜上长期位居世界第一。他所推行的六个西格玛标准，几乎重新定义了现代企业，并成为中国企业家争相效仿的管理圣经。带领通用电气成为真正的领袖级企业的韦尔奇成就了自己，跃升为全世界企业家和经理人的榜样，并享有“全球第一CEO”的美誉。
离开通用10年之后，韦尔奇本尊终于出现在了设在广州的《对话》现场。阅读他的自传已经10年，印象中的韦尔奇永远是封面上那位眼神写满“赢”的伟大领袖，神采飞扬，精力充沛。直到真正与他面对面的时刻，我才恍然惊觉，果然只有光阴的演变和流逝能够战胜一切，记忆中韦尔奇那犀利的目光仿佛已被岁月磨蚀了锋芒，原本紧绷的嘴角也由于皮肤的松弛而下垂。即便是神，也会苍老。只是神的脑筋依旧清醒异常，回想起10年前退休的那一刻，韦尔奇的记忆如昨日重现。2000年感恩节之后的星期五晚上，收到董事会确认的韦尔奇，给自己的继任者杰夫·伊梅尔特打了一个电话：“告诉你一个好消息。你和你的家人明天可以到佛罗里达来度周末吗？”巧合的是，这位韦尔奇的继任者，在上任之初就曾经做客《对话》，同样的继任桥段也经由伊梅尔特之口在这个舞台讲述过。“接到电话后你说了什么？”节目现场，伊梅尔特复述了自己对韦尔奇的回答：“太棒了！”第二天的CEO交接过程结束之后，即将离开的韦尔奇给了伊梅尔特一个热烈的拥抱，并对他说了那句20年前上一任CEO雷吉·琼斯在交接时对自己说过的话：“祝贺你，董事长先生！”从那之后，韦尔奇再也没有回过通用电气的办公室。“对于一个退休的总裁而言，最糟糕不过的事情就是赖在董事会不走。其次，对于继任者而言，这是他展示自我的舞台，这盘生意交给了他，自然由他说了算。如果前任还赖着不走，新的篇章便无从展开。”他从不参与前东家的复活游戏，温暖的拥抱与鼓励之后，也从此与接班人一拍两散。
虽然走开，但这位西方教父从未远离商业世界的“赢”。退休之后的他赢在自办的管理学院，赢在开设私募基金，也赢在将CEO之道推及全球。“赢”这个字，注定会统治教父们的一生。只是有一些教父，选择在另外一片江湖复活。
2010年，比尔·盖茨和沃伦·巴菲特的中国之行被媒体搭档成为了“巴比”组合。两个人都是名声在外的顶级富豪，不同的是一个已经早早退休，而另外一个却发誓永不退休。同时亮相于我面前的这对“黄金组合”，对于退休的看法各有千秋。“在某种程度上来说我是退休了，我离开了赚钱的行当，但是仍然在努力工作。我在基金会的工作非常忙碌，每天工作很长时间，而且有种强烈的成就感。”从研究赚钱到学会花钱，盖茨的退休生活是“忙碌并快乐着”。没有退休的巴菲特也称自己很快乐，“因为工作对我是享受不是负担，我们公司投资了70多个行业，有的管理者80多岁还在工作，有的70岁甚至更早就退出了舞台”。5岁就开始在家门口摆地摊的巴菲特相信一个人做生意的能力不会被年龄所影响，如果真的到了需要退休的时候，董事会成员一定会提醒他找到合适的继任者，“我当然希望他们提醒的时候温和一些”。透过厚厚的镜片，巴菲特的眼睛朝我狡黠地眨了一下，嘴角自信一笑。
在比尔·盖茨和巴菲特访问中国近100小时的密集行程里，声势浩大的比尔·盖茨慈善晚宴，只用去了5个小时的时间。剩下的时间里他们先后走访了深圳、北京和长沙等地，而这一条路线的设计几乎全部与一个中国品牌——比亚迪有关。如此看来，巴比二人的中国之旅分享得更多的不是慈善，而是考察比亚迪的点点滴滴。节目录制的现场，比亚迪的董事长王传福也走上了前台，送给巴菲特一个有趣的礼物：不倒翁。“他可以用不倒翁来概括——总是成功，总是不倒。”王传福的礼物，对于巴菲特和与巴菲特的合作，都有着特殊的寓意。
商场上不分东西，追逐财富是企业家们的本能。这是一场漫长的奔跑，但却需要时刻处于冲刺状态。前三甲的西方教父们眼前千帆过尽，早已习惯将竞争的残酷以游戏一语蔽之。而那些还奔跑在路上的中国企业家们，读懂了书上的教父圣经，也更需要读懂眼前的中国，才能在财富生长的中国大地上找到那团属于自己的湿雪球和那面适合滚雪球的长坡，从而像巴菲特一样在新兴的市场玩转“滚雪球”的游戏。“只买自己能够理解和评估的股票，并且在便宜的时候买进。”这是任何人都能明白的简单的想法，却很少有人能够真正去实现。2008年之后的混乱里，巴菲特只是静观其变。他近60年的职业生涯中所思考的价值和风险一直都没有改变，总是有人在说这个变化的时代里所有旧的定律已死，但是他却说，“只有短线投资，你才可以这么认为”。每一次死亡，每一次复活，分明都是与时、与势、与人的无间咬合。退与不退，倒与不倒，从个体到时代，从个案到全局的观测与体悟成为了考量新一代企业家们的新命题。
与巴菲特的对话现场，15年前比尔·盖茨和巴菲特游览湖南神农溪时为他们拉纤的船工也被请到了台前，朴实的船工最想知道的事情，是眼前的这位老人是否还像当初那么有钱。“我们能看一看你的钱包吗？”我直接提出了这个请求。在现场的起哄声里，巴菲特从裤兜里掏出了一个黑色的方形钱包，以迅雷不及掩耳之势在我眼前一晃而过。匆匆一瞥，我只看到那个钱包里卡多钱少，普通的皮夹子上没有印着任何的Logo。
这位80岁的老投资人出手动作之快，果真让我大开眼界。
