“噢，我明白了，谢谢你，马尔滕先生。”几周以后，这位公司经理邀请马尔滕参观其宽阔的办公室，他兴奋地对马尔滕说：“感谢你教给了我思考和工作的方法。过去，在我这宽大的办公室里，我要处理的文件、信笺等等，都是堆积如小山一样，一张桌子不够，就用三张桌子。自从用了你说的法子以后，情况好多了，瞧，再也没有未处理完的事情了。”这位经理就这样找到了处理事务的思考技巧，几年以后，他成为了美国社会成功人士中的佼佼者。
【管理箴言】
我们为了个人事业的发展，也一定要根据事情的轻重缓急，制订出一个事情表来。我们可以每天早上制订一个先后表，然后再加上一个进度表，就会更有利于向目标前进了。
据一位著名学者多次对人脑进行脑功能的测试后发现，上午8时大脑最严谨、周密的思考能力，下午2时思考能力最敏捷，而晚上20时却是记忆力最强的时候。但逻辑推理能力在白天的20小时内却是逐步减弱的。基于以上测试结果，早晨处理比较严谨、周密的工作，下午做那些需要快速完成的工作，晚上可做一些需要加深记忆的事，对于这些做某项工作效率最佳的时间，更要加倍“珍惜”，是一点也“耗费”不得的。有一个可供参考的比较科学的行事秩序：最首先应该做的，是重要的而紧迫的事；其次需要完成的，是重要的但不紧迫的事；接下来，要做的是紧迫的但不重要的事；最后，可做可不做的是不重要也不紧迫的事。
掌握事情的重点，越是重要的事，就越应优先处理；越是不重要的事情，就越该延后处理，甚至可以置之不理。凡事有轻重缓急，火烧眉毛的时候该做的是灭火而不是分析火烧到了哪，还有多久才把眉毛烧没了，这样只会沦为笑柄。另外，如何区分琐事与细节之间的度，团队领导者们还需多加斟酌。
力量之六十六、建立有效的计划跟踪和反馈机制
【前沿理论】
计划做出来了，如果没有行动，什么都是空谈。建立有效的计划跟踪反馈机制，既能有效地考察下属的执行情况，便于团队领导把握项目完成的进度情况，及时地比较项目进度是否按原计划顺利进行。另一方面，还能判断计划的适用性，从而及时对进度安排做出合理的调整，保证按计划的期限保质保量地完成总体计划任务。
通过有效的计划跟踪和反馈，可以及时了解到计划进展过程中碰到的种种困难和问题。一方面，可以及时帮助成员解决和处理遇到的种种困难和问题，及时纠正管理的偏差；另一方面，有利于积累困难和问题的处理经验。
通过有效的计划跟踪和反馈，可以及时掌握计划的相关信息，它们有助于团队进一步保持与客户、组织之间的良好关系，有助于团队合理地安排进度，从而有助于对计划成本的进一步控制和核算，因为任何进度的失误都将影响行动的成本。计划是在不断地执行中逐步完善的，目标是已经定了的，计划只是实现目标的手段。目前这个手段不行，下一个时期可能就调整，这是必然的。划的调整和完善都是对针对规划的，而不是针对计划本身的。
【案例诠释】
鹏飞工程商贸公司最近接了一个大工程！要新建一片小区，包括
【管理箴言】
管理领域中常提到管理反馈，但什么是执行、什么是反馈？如何执行、如何反馈？执行和反馈会带来什么改变或带来什么促进？这些有没有明确下来？很多人做计划的时候，不希望自己的计划在执行中走样，这是不可能的，除非在计划之前对整个行动过程的每一个人、每一个活动细节，都了如指掌，每一个步骤的都是按着自己的想象去做的。这在现实中是不可能的，毕竟很多现实因素不是计划得到的。
执行不是单纯地强调“无论如何都要做”，而是做什么、什么时候做到什么地步、结果反馈到什么人或什么地方。有人讲这些归纳成一个原则——SMART原则的； S，明确的任务说明；M，明确的衡量成功界限和里程碑说明；AR，足够的资源保证；T，明确的时间要求。这几项中任何一个不明确，都会造成执行不力。
要有一个机制保证执行反馈，即是动态的监管必须有。这一点，在很多公司是不现实的，他们只能是做到每周一报、每月一报，而且某些人因为藏私、或因为个人的因素，会报喜不报忧。但是当监督机制建立起来之后，每一步工作的计划、执行情况，都可以在系统（或人）的监督下工作，任何的结果、风险变化、条件变化，都被收集进来，这样，反馈就不单是一个执行者自己的工作结果、进度的汇报了，而是整个计划相关的资源变化跟踪。只有这样，才能保证计划的正确执行、计划的正向改进和完善。
单纯地强调执行人的责任是一种只看果不看因的眼光，这种方式会导致一系列的短视行为和圈地行为，每个人都只看重自己的那一片、只知道自己的业绩，而不顾整体的利益。这一点在开放后的中国比比皆是，很多人是用自己的生存环境为代价、以自己的生命为成本，获取眼下的繁荣，而繁荣带来的是子孙后代的灭绝。
力量之六十七、制度使得团队长久生存
【前沿理论】
为什么很多团队发展到一定的阶段就止步不前？为什么团队当中沟通不畅、推脱逶迤、效率低下等问题普遍盛行？管理不规范，管理体系不科学是其重要原因。对很多团队而言，由于追求高成长，而忽视了管理平台的搭建与修缮，使得团队发展到一定规模之后难免遭遇管理瓶颈，以致团队壮大的越快死的越快的现象普遍存在。如何搭建一个科学的管理平台呢？管理规范化是其关键之一。企业的正常运作乃至高速发展需要的是它的核心团队，核心团队建立起来了，人才断层、人才流失的问题也就随之解决，这样，企业在核心团队的带领下才能进步。核心团队需要建立规范化的管理体系，需要落实制定的制度和流程。团队要运作，要出成绩，要成就生存，必须建立合理的制度。
【案例诠释】
汕头唯我独有内衣公司建厂22年，具有技术创新意识，比如设备的更新换代，同时还具有超前的研发策略，最关键还在于它具有其他企业所没有的研发人才优势。照理说，该公司应该是春风得意了。然而唯我独有内衣公司的老板却颇为担忧，总结出来主要有几个问题：第一，产值近几年来一直徘徊在以前的水平，甚至略有下降。而近几年随着原材料不断上涨和工资福利不断增长，带来各种成本上升的情况下，企业利润率下降了，利润减少了。究其根源，老板认为公司的管理层以及大多数人却沉醉于历史的辉煌之中，每个阶段的工作总结，总是成绩谈得多，问题谈得少，提及的问题仅是一些鸡毛蒜皮的小事，深层次的问题没有触及；第二，工作效率低下，很多人安于现状，认为干多干少一个样，悠闲混日子，这也严重挫伤了上进者的积极性；第三，老板舍得支付高薪挖人和留人，但总感觉到没有留住核心人物的心，整个核心缺乏团队精神，没有主人翁精神，没有紧迫感。
有关专家团对汕头唯我独有内衣公司进行调研后，得出了一些结论：该企业虽然清楚核心团队对于企业发展的重要性，并在不断地建设着自己的核心团队，但因为存在一些误区，导致其管理制度建设不科学。
一方面，在规范化管理体系没有真正建立起来之前，就在公司推行部门经理绩效考核制度，其目的虽然是为了调动核心团队的积极性，但效果不明显，还带来一些负面效应，有这么一个例子：部门经理绩效考核制度规定生产部每月如能提前完成公司下达的生产任务，每提前一天并进行机器保养时，给予生产经理、计划经理、物控经理、各车间主任多少的绩效奖金，提前越多天累进增加越多。然而自该规定实施以来，能拿到绩效奖金的月份微乎其微。久而久之，生产部的经理、主任们都对这一制度持不信任态度，认为这是公司画在天上的一个馅饼，是可望不可及的。这样带来的后果是，积极性没有调动起来，反而降低了公司制度的严肃性。为什么达不到预期的效果呢？主要原因是，公司的岗位职责规定中对各个职位的职责定义非常模糊，当这些职责不清晰时，就会让大家都有点“无头苍蝇”的感觉，出现了很多“工作重叠”的现象。种种的情况导致了工作效率很低，甚至出现了很多推诿、埋怨的现象。所以，生产部及其他部门的核心管理人员拿不到绩效奖金就情有可原了，公司推行部门经理绩效考核制度的初衷得不到应有的效果也就不足为奇了。
另一方面，该公司过分依赖高薪挖人和高薪留人，没想到反而产生大量攀比现象，从而影响了核心团队的建设。
原来公司为了企业的发展和核心团队的建设，高薪从同行企业中挖过来许多管理人才，他们的工资都大大地高出原有人员的工资。虽然薪酬保密制度如此严格，但还是一传十、十传百地传了出去。尽管大家迫于制度的规定不敢公开议论，然而，不满的情绪很普遍，核心人物之间的攀比现象严重。而那些领着高薪的人也并没有满足，还揣度着其他企业同行的工资是否比他们高。所以该公司管理人员中存在“多一事不如少一事”想法的人不少，应付工作的人也不少，出现了老板前面所担忧的情况。
根据所发现的问题，专家团为该公司制定了新的管理制度。经过一年的运作，初见的成效包括：随着组织架构的科学设置，职责清晰了，业务流程和作业表单不断完善，部门之间的脱节减少了，效率提高了；随着部门经理提成奖金加股利激励奖制度的推行，核心层人才的主人翁精神显现出来；工资等级及考核晋升制度、全员奖、考核评分制度的推行，激发了绝大部分管理人员的工作热情，出勤不出工、出工不出力的现象基本消失；当年年初制定的“产值比上一年增长10%”的目标实现，最可喜的是在当年材料及工资成本都上升的形势下，当年的纯利润率却仍比上年增长了5%左右。
【管理箴言】
一个合理的管理制度对于一个正在发展中的企业团队有多么重要。试想，如果没有这个新的制度，在市场竞争越来越激烈的今天，等待该民营企业的只会是灭亡，发展又从何谈起？而长久生存就更是天方夜谭了……
力量之六十八、建立科学、规范的团队制度
【前沿理论】
制订有可操作性的工作标准 只有企业内每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿，扯皮等不良现象。但在不同的岗位上，员工的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合岗位要求提出可操作和执行的工作标准。工作标准是员工的行为指南和考核依据。
在现实中，很多团队的制度成为一种摆设。制度制定得不科学，难以执行，也削弱了制度在人们心目中的形象。如果团队要致力于建立广大成员共同认可的价值体制和制度体系，致力于建立一个在制度基础上的规范化管理团队，以制度和文化凝聚人心，就需要警惕几个团队规章制度建设中所容易犯的错误。
这是因为，制度制定的出发点不对，制度的民主化不够。制度的执行者有了意见和建议，不敢及时反映或不敢反映，制度的制定者不主动修改不合时宜的制度，即使修改也往往是迫于外界的压力。
当制度体现了过多的“部门利益”，制度都由主办部门负责起草，这就容易在其中夹杂部门利益。对该部门有利的事情，写得很多很具体；对该部门不利的事情，写得很抽象。权利和权力规定得多而具体，义务和责任规定得少或干脆不写；行政色彩过浓，制度体现了过多的行政化色彩，商业化色彩体现得不够。这种现象在国有企业和大型企业尤为严重。这样做，很容易使规章制度官僚化，失去了其存在的意义。
【案例诠释】
对于新华水泥厂来说，2002年的4月25日的意义非常重大。因为在那天产生了新一届的董事会：新董事会由9名成员组成，各自取长补短，共同协作。
从职业背景上来看，3名内部董事分别具备了企业管理背景，材料学教育背景，长期经济战线管理工作经验及政工工作背景；3名外方董事中有两位在华新的外方股东的控股公司担任了多年技术管理、项目管理、财务行政管理和营销管理等工作，另一名则是国外资深律师，具有深厚的法律知识背景，熟知国际、国内法律和惯例；3名独立董事则分别是水泥工艺、法律和财务领域的专业人士，因此，整个团队可说是兼备了多元的职业背景和专业技能，而具有共同愿景的多元化团队成员的决策风格可以修正和完善团队领导人的决策方向，提高战略柔性。
另一方面，几名内部董事在新华的任职时间都超过了15年，这也就是说他们都已经是老同事了，在配合上能有很好的默契感，而且还能有效的沟通。并且这9名董事的年龄也正处于人生的巅峰时期，都是40岁左右，这样就能保证其精力充沛的工作能力和开拓创新的精神，保证企业的良性循环。
企业家团队本身就是一个持续发展的动态过程，华新在企业内部建立了良好的企业家团队的培育和成长机制，确保在管理团队成员更替时的连贯性和稳定性。
2003年至04年，部分外方董事之间开始交接，整个交接过程没有出现任何差错，而且新到的董事竟能在第一时间内掌握手中的资料与企业内部情况。这足以说明了新华团队工作机制的有效性。在新华的内部有着这样的精神：“美好的世界从华新开始”和“一切经营活动以提高公司利润为中心，为公司和股东谋取最大利益。公司应遵守法律法规，并以承担相应社会责任的方式进行经营活动。”
可以说新华的成功不是个人的成功而是整个团队在良好的制度下以及优秀的领导者双方向共同完善下才取得的成功，而且新华的成就也是令人瞩目的。从下方的销售表中，我们就能体会到新华的成长是多么的健康以及惊人。
销售收入由2002年到2003年毛收入提高3个多亿元、2004年到2005年提高了4亿多元，一直处于高速增长的通道中。在不断增长的经营活动净现金流的支撑下，企业的规模持续走高，四年间企业的总资产实现了近3倍的增长，撑起了湖北水泥行业发展的一片星空。
【管理箴言】
制度科学规范化不是一句空话，也不是打官腔，它是要求团队领导者们实实在在去建立的，如何使得制度科学，如何使得其规范，不是一两句话能说清楚，建议领导者们阅读更多是相关书籍，咨询更多的专业人士意见，有条件的，或许还可以考虑专门建立一个制度建设监督反馈信箱，帮助你更好地完善团队制度。
