“牢骚效应”是由哈佛大学心理学教授梅约在“谈话试验“活动中总结出来的，一个企业中，发牢骚的机会越多、空间越大，其业绩和成就往往相对越出色。
牢骚效应是来源于一项心理学研究。
某工厂一直以来员工待遇和保障都相当不错，但不知为什么，工人们的生产积极性总是不高。为找出原因，心理学家组成专家组对其展开调查研究。其中有一个“谈话试验”，具体做法就是专家们找工人个别谈话，耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，不准反驳和训斥，并且需要尽可能详细的做记录。
在结束为期两年的实验研究时，他们发现这两年以来工厂的产量大幅度提高了。原来，长期以来工人对工厂的管理有许多看法，甚至是不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们对工厂的不满和意见都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。牢骚效应的概念由此而来。
上述故事中工厂的成功，正是因为专家们代表管理层发挥了“倾听”的职能，从而使员工体会到一种被尊重的感觉，对工作的积极性自然大幅度提高。牢骚效应给了每一位领导者极大的启示。没有企业能够做到让所有员工都完全满意，但是由于管理层的****，把“牢骚”员工看作是企业的不安定因素，不是压制就是惩罚，导致了内部没有牢骚。但我们心知，那只是因为员工或是不屑、或是不敢。其后果就是企业内部思维僵化，员工明哲保身，这样的企业必定无法基业长青。在企业中存在对工作发牢骚的人，说明员工拥有在企业发展中实现自己价值和抱负的期望，他们的牢骚来源于对企业的责任感。
当然，领导者仅仅做到倾听还是不够的，更不能对牢骚听之任之。中国人力资源开发网曾经做过一项“中国企业员工牢骚指数调查”，结果显示，如果员工持续地对企业某一层面的问题产生牢骚，其最终反应多倾向于两个极端，要么“自己努力改变现状”，要么“对企业产生动摇，考虑离开”。从这个意义上说，牢骚里面蕴含着领导者的变革动力和努力方向，好好利用这种牢骚，甚至可以更为准确的判断企业的未来走势。能做到认真倾听并采纳建议，离成功自然就不远了，这才是牢骚效应更大的深意所在。
对于领导者而言，针对不同人群的牢骚加以关注和分类，有助于理解不同年龄层次的需求差别，对于具有针对性的政策制定，特别是激励手段的选择无疑具有重要意义。比如年轻员工的牢骚对象往往是薪酬福利，而中年员工处于中层管理岗位的居多，往往对“领导风格”更有自己的看法，老员工历经企业的成长变迁，对企业的归属感最强，因此对“企业文化”的抱怨会更多。
因此，领导者要正确地对待员工的牢骚，这样才能更有效地促进管理工作。具体而言，领导者需要做好以下几点：
1.员工针对你个人发牢骚。这时候你就应该进行适当的自我反省了，是不是个人行为不良而导致的吗？还是我没有很好地将组织的政策与制度讲解好吗？又或者，是我的工作方法不科学所导致的？
2.员工针对其他领导者发牢骚。若员工对他们发牢骚话，你除了注意倾听外，还要进行比较思维。这位领导者为什么会让员工发牢骚话呢？这些话对于我来说有什么借鉴作用呢？员工为什么会在我的面前说这些话呢？但是你千万不要与员工附和。特别是一些本来在工作中与你有矛盾的领导者。
3.员工针对老板发牢骚。很可能员工说这些牢骚话后会有可能跳槽。也很有可能员工说这些牢骚话后会鼓动其他员工进行怠工或罢工。这是我们管理最害怕的事。基层员工与老板的矛盾若发展到冲突，会有可能出现罢工等管理危机的。因此你更要倾听，但不要急着去汇报。要分析员工说牢骚话时候的情感与语气，从而想些对策。
4.员工针对企业组织发牢骚。你要分析牢骚话所针对的内容所在。是在制度方面？是在人事方面？是在组织结构方面？是在利益分配方面？是在资源控制与利用方面？
5.领导者要学会换个思维方向倾听员工的牢骚话。只有倾听，你才会明白牢骚话为什么会出现。不要以为员工的牢骚话对企业组织的管理不利，很多时候只是角度不同。
6.领导者对发牢骚的员工的理解非常重要。不要一听到牢骚话就给人扣帽子：“你这人怎么这样对待组织？”要理解牢骚话的含义与发牢骚者的心理。
霍桑实验——不要忘记给员工一个心理“泄洪口”
“霍桑实验”是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持的，最终得出结论：人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。因此，梅奥的理论也被称为“社会人理论”或“人际关系理论”。
霍桑实验从1924年开始，一直持续到1932年。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会才组织研究小组开展了四个阶段的实验研究：“照明实验”、“福利实验”、“访谈实验”、“群体实验”。结果发现，“照明实验”、“福利实验”、“群体实验”对员工积极性的调动，以及工作效率的提高都没有显著的作用，只有“访谈实验”取得了非常良好的效果。
“访谈试验”进行了两年多的时间。在试验的过程中专家们找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并作详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
“霍桑效应”追根究底讲的是一个“堵”与“疏”的问题。这就像一个水池一样，当流通不畅，慢慢的就会堵住了，水从上边满出来了。当流通顺畅时，杂质就随下水流走了，水池就不会堵了。不让员工发牢骚，员工的不满情绪无法发泄出来，员工的情绪受到了严重的压抑，就会导致公司死气沉沉，如死水一潭，没有活力。但是如果员工的情绪一旦爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好闹成劳资双方两败俱伤。因此，作为企业的领导者，就要在公司建立上下沟通机制，给员工机会，让他们把不满都发泄出来，这样才会避免管理危机的发生，提高工作的效率。
具体来讲，领导者可以采用以下几种沟通的方式，发挥“霍桑效应”的作用：
1.运用网上沟通。领导者可以通过聊天（QQ、MSN）、网络视频、电子邮件等方式和员工沟通。当今网络的快速发展，给网上沟通提供了非常便利的条件。
2.给予松下沟通。 所谓“松下沟通”，是指在松下所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打"他"，以发泄自己心中的不满。领导者若能接受，可以适当采取这种办法，不得不承认，这确实是一个快捷发泄不满的好方法。
3.进行活动沟通。适时的取消上下级关系，形成“哥们、姐们”的大家庭气氛，在交流中放松心情，在谈笑中敞开心扉。一些不满情绪也会在谈笑中云开雾散。利用集体活动、外出郊游、卡拉OK等员工喜欢的多种形式进行交流沟通。还可以实行每年一次的公司集体旅游制度，让员工在大自然的怀抱中，交流思想，化解恩怨，一笑泯“牢骚”。青年人多的部门采取这种办法更有有效。
4.进行持续沟通。 谈心活动是一个好办法。配合“逐级谈话、逐级沟通”的领导沟通制度，建立起公司以谈心走访为核心，全方位、立体的沟通网络，保证在第一时间的及时沟通，把不满、牢骚解决在萌芽状态，取得了较好的效果。领导者可以要求部门经理、主管对下属要经常开展谈心活动，交流思想，及时沟通。对违纪员工进行处罚前，要遵循“沟通在前，处罚在后”、“教育从严，处罚从宽”的工作方法；当员工情绪低落，要求工会或者直接上司及时谈心沟通，了解情况；对于与直接上司发生矛盾的员工，可以采取上级领导找员工谈心的办法，沟通思想。
5.坚持定期谈心。 管理者和员工的关系，是沟通的重点。管理者处在优势地位，处在矛盾的焦点，容易与员工产生矛盾，员工敢怒不敢言，牢骚四起。因此，领导者可以设置“领导接待日”，每月在固定的日子让领导者接待上访的员工，倾听和解决员工的反映和提出的问题。但是要注意，对员工的意见要具体问题具体分析，避免片面性。也可以实施每年一次由员工评议管理者的制度，采取背靠背匿名评议的方式，给员工一个发表真实意见的机会。
总之，作为领导者，在具体的领导活动中，一定要加强与员工的沟通管理，这可是消除牢骚的负效应的好方法，是处理好企业内部人际关系的一个重要手段，每个领导者都应从各自的实际出发，切实加强上下沟通，保证员工的畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，这样企业才能健康发展。
肥皂水效应——批评也应该讲究点方法
“肥皂水效应”是由美国前总统约翰·卡尔文·柯立芝提出来的，意指要将批评夹在赞美中，将否定夹裹在前后肯定的话语之中，从而减少批评的负面效应，使被批评者愉快地接受对自己的批评。
约翰·卡尔文·柯立芝于1923 年当选为美国总统， 他有一位看上去非常文静而漂亮的女秘书。谁都会认为她工作起来也肯定如同她本人一样的“漂亮”，然而事与愿违，她在工作中却常因粗心而出错。
一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮， 真的很适合像你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但是不要太骄傲啊，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”
果然从那天起，女秘书在工作中尤其是在处理公文时就很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出来的？”柯立芝得意洋洋地说：“这很简单， 啊，你看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给人家涂些肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不觉的痛。”
心理学家通过实验证明，因好行为受到奖赏的动物，不仅学习速度相对更快，其持久力也更强，相反，因坏行为受到处罚的动物，则不论是速度还是持久力都比较差。引申到老板管理员工管理企业则可以这样讲：老板一味的批评不但不会改变现实，反而会招致愤恨，它只能使员工别人采取守势，并为自己的错误竭力辩护，因为批评常常伤害别人的自尊心，以至于激起他的反抗。因此作为上级若想批评员工，不妨先捧后批，先让员工尝到甜头。而当员工听到别人对自己的某些长处表示赞赏之后，再听到他的批评，心里往往会好受得多。
作为一个管理者要及时的对那些努力工作并且有很大进步的员工要做出积极的评价，哪怕你只是不经意的提到也好，都会对员工的积极性产生极大的影响.尤其是当员工或者合作伙伴因某种原因不能按时履行承诺时，更要讲究一点方法让他们欣然接受的同时，还能激发他的热情来。任何一个组织中的任何一个人都希望看到自己对于组织成果的重要性，同事也都希望因自己的参与而使事情向积极方向发展的努力被管理者和同事的认同。所以尽管每一个员工都不喜欢被管理者过度地控制和管理，但是在他们的心里却都有着被管理者关注的需求。
