长远目标以下，进入订立较低层次的目标的时候，便是进行计划的阶段。目标是企业希望得到的东西，或是达到的成果。要达到目标或是得到企业想得到的，如果只是随意地去做，随机应变，毫无系统步骤，后果将会是渺茫的。
企业要想达到目标，就需要有步骤，这些步骤就是预先安排好的计划。
计划是一份具体的蓝图。企业的具体目标，以及达成这些不同目标的种种方案，都在计划中有系统、有秩序、有层次地叙述。管理人在展开行动前，必然要很小心谨慎地做好订立目标和计划工作，再依计划行动。
中国著名的孙子兵法共有十三篇。而第一篇开宗明义讲的就是“始计篇”，即什么行动实施之前，先制定好计划。没有计划的话，一切行动都将会是盲动。由此可知计划的重要性原来如此之高。管理一家企业，计划的重要性绝对不容忽视。
长远目标的理念性比较重，而在落实到较低层次的目标时，这些目标有比长远目标更可行的内容。就是说，这些目标必须与行动的方案相配合。
如果无法利用目标订出行动方案，这个目标就会过于空泛，理应受到质疑。
计划是一个广阔的名词。计划当中有行动方案，整体行动的每一个步骤都要详细列出。计划当中包括要订立准则用来度量计划实践的绩效，看看实践了这项计划之后是不是能符合目标的要求，是否已经达到目标。如果有偏差，偏差了多少。进一步说就是，如果行动中和计划有偏差的话，有什么补救的方法，有没有后补的计划，或是否应该实行其他计划和行动，以期企业所订立的目标仍然可以达到。
管理者应该是一个擅于撰写计划的“撰稿人”。但计划的内容可不同于写散文，散文可带有文艺性，有很多点缀修饰，但计划却要条理分明，在需要时会用图表、数据等来表达。计划的次序要排列清楚，文字要提纲挈领，清楚明白，不要令自己或其他需要明白这项计划的读者有任何误解或含混不清。
在计划当中，应包含预备行动预算表，包括货物成本预算、现金预算、销售预算、营业费用预算等。有了预算，管理者才可按照预算编制具体的工作进程表。计划需要什么工作，建立什么部门、开发新产品的进度、新产品推出市场的日子、初期行销的试验、检讨会议、改良行销、销售评估等等。
这其实只是一个概略介绍。企业之中，计划并不是只有一份。由较高层次的目标诞生的计划，也是比较高层次的，但这个大计划之下，还有很多中型计划，中型计划之下，又有不少小型计划，每个计划都会有目标，而且最好是具体的目标，也有预算和工作的进程，一环扣着一环。
成功的管理者在企业管理过程中，需要不断地撰写具体的计划书，以白纸黑字作为提醒自己或是和企业内其他人共同参与的依据。有了计划之后，管理者需要督促具体的工作进程，组织人事、领导下属、控制过程，管理实现目标的所有运作。
当订好大计划之后，管理者需要不时检讨。因为大计划是宏观性的、总体性的，这涉及很多主观的构思，在开始时还没有得到证实是否可行或将遭遇到什么难题。在计划实践的过程中，管理者会发现不少问题，也会碰到客观环境的限制。这时，计划就需要按时作检讨和修订，使更加符合实行。
管理人可以和拍电影相比。管理人可以说是集监制、编剧、导演于一身。他是监制，因为他获得股东授权动用资源，以及为计划进行预算及预备各类资源。他也是编制，因为他订出了各场的行动方式。他也是导演，因为他监督各个参与演出的成员的行动，使这场戏会演得精彩，拍摄出好的画面。
这就是一个成功管理人的写照。
3.制定适宜的目标督促大家共同前进
企业的目标是吸引人才的强力磁场，所以经营者应该找出一个最适合的目标。
1969年7月20日，由三位太空人驾驶的美国太空船——阿波罗XI号，成功地登陆月球，创下人类历史上划时代的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。这一次登陆月球的成功，可以说是以美国为中心，许多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。
我们必须知道，这项伟大的阿波罗计划，是从1961年美国肯尼迪总统的声明开始的。当时肯尼迪总统声明：“到60年代末期，美国一定要把人类送上月球”，从而确立了人们登陆月球的目标。由于许多人的智慧和力量不断向着这个目标集中，最后终于凭阿波罗XI号成功登陆月球而实现，可见赋予目标是一件很重要的事情。
对领导者而言，最重要的就是确立目标。领导者本身不一定要具备对该项事物的知识和技能。肯尼迪总统对于太空船的科学知识和技术也并不丰富，像这种专门知识，只要有专家应付就可以了。可是，提出目标却是领导者的工作，这项工作除了领导者本身以外，不能靠他人来进行。当然，目标必须要切实可行，因此身为领导者，平常就要培养确立目标的见识。
目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能。各人贡献自己的专长，汇聚各种不同的知识和力量，才能获得登陆月球的伟大成就。如果肯尼迪总统未曾确立过目标，即使很有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱了。所以领导者应该基于自己的知识或体验，临机应变，寻找出一个最确切的目标。也就是说，只有他自己能确切地做这种工作。
4.消除团队成员的不安
对于一个在办公室工作多年的人来说，他可能对其上司冰冷的面孔、严峻的条规和对下属漠不关心已经习以为常了。但对于一个新来的员工而言，恐怕不免对其上司的这种态度会不寒而栗，使他感到不安，如坐针毡。
如果一个团队成员产生不安情绪，就会动摇他在这个团队扎根的决心。
倘若团队领导不能及时发现并消除其不安的根本原因，这个团队成员的心中便会萌生去意，以至最终脱离团队。
由于受传统观点的影响，在工商界有一个不成文的恶性循环，那就是上一辈对下一辈一般显得较冷漠，仿佛如果不这样，便不能显出自己的高贵和矜持。而在冷漠中成长起来的下一辈等到掌握权力之后却又故伎重演，不懂得善待后来者。正是因为这样的恶性循环，使得大部分办公室里充斥着冷漠的不良风气，缺乏温馨的感觉，员工的归属感因此变得极低。
随着时代的进步，旧有的、传统的、陈腐的观点必须抛弃。现代管理的核心是以人为本，善待下属，为员工营造一个安心的工作环境是每一个公司必须慎重对待的重大事情，谁忽视它谁就会受到它的惩罚。
在团队管理中，团队领导和团队成员是一种平等的伙伴关系，大家彼此之间只有分工的不同，没有高低贵贱之分。相互之间以诚相待，互相帮助，互相鼓励，荣辱与共，为了团队的目标而共同奋斗，一起拼搏。团队领导努力为团队成员创造一个良好的工作条件，使团队成员在这个团队中产生一种“家”的归属感，安心工作；而团队成员对团队领导的关心和关怀的最好回报方式便是抛弃去意，沉下心来，用自己的实际行动和良好业绩证明自己的存在。团队成员是团队的最大财富。
5.给灰心的团队成员打气
在工作中存有放弃心理的团队成员，不但他本人在工作中毫无干劲，且会影响到他身边的其他成员的士气，对周围成员的士气产生“传染”的负作用。
作为一名领导者，对于这种“放弃型”的团队成员切莫被其表面现象所迷惑，轻言放弃，否则对方真会从此而一蹶不振。应继续给他机会，给予更多的关怀和帮助，使他从挫折中再度站立起来。
曾经有人对各行各业的员工进行不记名方式的访问调查，结果发现有一部分员工表示：“现在，我正在为自己作打算，有时想想，这实在是最糟糕的时候，到底要不要离开公司呢？一旦离了职，又无处可去，我真怀疑人生还有什么值得努力的事！”上述这段话并非厌倦人生者的告白，而是人生方才开始的刚踏入社会的20多岁的年龄人，以及人到中年对前途失去信心的人的真实心态的表露，着实令人感到惊讶。尤其令人深思的是，有这种心态的人并非仅是一两个特例，而是不论在何种行业中都有一定的代表性的，并且不乏其人。
在自己的团队成员处于人生的十字路口时，作为一名领导者，与其采取高压的态度来推动他前进，还不如试图让他自己去体会他所面临的紧要关头，意识到自己必须奋发图强不可。这是一条不归路，越是犹豫仿徨，回旋的余地越小。只有义无反顾地勇往直前，才能冲开一条血路，开创自己光明的未来。
索尼：设立明确的目标
盛田昭夫是著名企业索尼的创始人，在盛田昭夫创立了索尼之后，他逐渐了解到，在产业界，除了理论背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标。企业人才也只有在科学的目标引导下，才能做有用功，发光发热，体现聪明才智。
像索尼这么大的公司，分门别类可以划出诸多不同的领域和工种。例如电视机小组、录放像机小组等等。公司规定，不管哪个部门或个人，提出有创造性的建议，都可上报高级管理人员，经过确认为有效的，就积极鼓励他们继续搞下去，当作自己的近期目标，去不断努力，公司也尽力支持。
索尼公司有这么一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋，这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化精神。所以，员工们感于同事的创意，会更加努力寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就激励每一个员工去进一步熟悉自己的领域，和同行、对手相比较，找出差距，发挥余热，提高自己的观察能力和实际操作水平。
高层管理人员也经常深入下属，了解进程，总结经验和教训，并不断提出和修改新的目标方案，以使目标更科学更完善。这样也就调动了大家的聪明才智，集思广益，“众人拾柴火焰高”，整个公司拧成一根绳专闯未知领域，去超越同行，去领导国内乃至世界开发新潮流，做一名称职的世界“先锋霸主”。
这种“目标激励”的用人机制，确实值得参考和借鉴。
1.设立远景激励员工
领导者有责任把远见带入公司，激励众人实现远景。但是主管切须谨记，你并不是单单为了公司而拟定远见与目标，同时也是为了自己。
领导者必须不断突破，站在远见的颠峰。滞留原地将使你流于陈旧、缺乏效率。置身今日的企业环境，位居领导地位的你必须不断改变、持续发展。你永远无法确定明天还能保有现在的职位。
你正往何处去？抵达目标地需花费多少时间？谁能助你一路前进？要达成拟定的远景，你还得培养哪些技术与能力？
不时省思这类问题，能帮助你集中心神，审视自己的远见，方能成功。
2.使用特殊的奖励确定目标
在特殊情况下，使用特殊奖励有特殊的效果。历史上楚汉相争时，刘邦于垓下击败项羽之后，受众诸侯和将相的请求尊为皇帝，但其统治地位尚未完全巩固。有一天皇帝刘邦在洛阳南宫里，从阁道望见将领三三两两地坐在沙地上议论，便问张良说：“他们在议些什么？”张良回答说：“陛下不知道吧，他们有的想离你而去。”高帝不解地说：“现在天下刚刚安定，大家为什么要离去呢？”张良说：“陛下以平民的身份起来，利用这些人一步一步走向胜利，取得天下，今天陛下终于成为天子，所有被你封官进爵的都是像萧何、曹参这些和陛下亲近的老朋友，而所诛杀的都是陛下所仇恨的人。现在军官中有些人担心得不到封赏，反而被你诛杀，因此时常聚在一起想离叛”。此时皇帝很惊讶，担忧地说：“我该拿他们怎么办呢？”张良反问道：“陛下平生所憎恨而又为群臣所共知的人是谁呢？”皇帝想了想说：“雍齿与我有旧怨，他曾经多次令我困窘羞辱，我本来是想杀掉他，只因其战功卓著，所以才不忍心这样做”。张良说：“那陛下现在应赶快封赏雍齿，让群臣们得到启示。群臣看到雍齿也受封赏，其他人也都会安心了。”于是，皇帝摆酒设宴，封雍齿为什方侯，同时催促丞相、御吏们抓紧给将领们评功封赏。群臣在赴宴之后，都高兴地说：“连雍齿都被封为侯，我们现在不想走了。”
刘邦曾大封功臣二十多人，却没有使群臣满意，反而令大臣们怨声四起，更有少数意欲离叛，似乎是反常现象。而仅仅封雍齿一人，群臣便好像服了定心丸，怨声嘎然而止，人人面露喜色。细细品味，却有巧妙之处。
诚如《六韬》所言：“赏一人而万人悦者，赏之”。刘邦采用张良之策收到安定人心、巩固政权的特殊效果，也就是所谓“赏小”的功效。
3.用口号激励下属去行动
口号，不仅能喊出企业的形象，更能够调动下属的积极性、进取心和责任感，强化他们的经营观念和行动准则，鼓励全体员工树立起企业的良好形象。好的企业口号似战斗的号角，对于激进者是一种鼓励，对于落伍者是一种鞭策。这类口号的特点一般是言简意赅，易于记、诵，体现了企业的特点。中外不少大企业的口号都漂亮极了。
北京百货大楼：“用我们的心和热去温暖每一个人，每一颗心”。
北京赛特购物中心：“赛特购物中心传播现代消费文化”。
北京西单购物中心：“热心、耐心、爱心、诚心”。
北京蓝岛大厦：“买走一份商品，带走千缕情丝”。
台湾统一企业：“三好一公道”（三好指“信誉好、品质好、服务好”，一公道指“价格公道”）。
台湾华南银行：“依赖、热诚、前瞻未来”。
台湾凯聚企业：“守中劳动，‘节流’重于‘开源’”。
日本日产公司：“品不良在于心不正”。
日本本田科研：“用眼用心去创造”。
美国IBM公司：“IBM就是服务”。
美国电话电报公司：“普及的服务”。
美国波普公司：“我们每个人都代表公司”。
美国麦当劳公司：“顾客永远是最重要的，服务是无价的，公司是大家的”。
美国奇特公司：“进步是我们最好的产品”。
如此漂亮的企业口号，就像五彩的霓红灯，给企业带来了迷人的色彩，它使每个员工走进企业就像登上舞台一样，情绪高涨，力量倍增。因此，作为老板，还没为自己的企业找到一个合适口号的，可有点失职了。一个企业没有口号，就像一个舞台没有灯光一样，干巴巴的，谁干起来都觉得缺少了点什么。
一个企业里除了响亮的企业口号外，还可有企业歌曲、企业标语、企业标志、企业座右铭等，这些都可以极大地促使你的下属爱岗敬业，使他们信心永驻，力量倍增，在工作中越干越有劲。
