采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。
由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。这一点每一位企业的老板都要予以高度的重视。
控制采购成本
采购中每1元钱的节省都会转化成1元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设企业的利润率为5％，要想靠增加销售来获取1元钱利润，则需要多销售20元的产品。可见从采购的角度降低1元钱的成本远比从销售上多卖20元的产品要容易得多，成本也要低得多。从世界范围来说，典型企业的采购成本要占60％，而中国的工业企业，各种物料的采购成本要占到企业销售成本的70％。显然采购成本是工厂管理中成本的主体，采购是企业管理中“最有价值”的部分。
而现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本40％的企业管理费用、工资和福利上，却忽视其主体部分——采购成本。可以说是舍本逐末、避重就轻，其结果自然是事倍功半、收效甚微。
1.主导供应链管理
在工业企业中，利润同制造、供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比。企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本80％以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等。
在整体供应链管理中，即时生产是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求最有效的做法，而供应商“即时供应”则是开展即时生产的主要内容。
2.影响上游质量
一般企业都按质量控制的时间顺序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。由于产品中价值60％的部分是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60％应在来货质量控制得到确保。也就是说，企业产品质量更多地应控制在供应商的质量管理过程中。这也是“上游质量控制”的体现。
供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验次数甚至免检）等。经验表明1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上（这里的供应商质量管理是指系统的供应商质量控制和改进，而不单指来料检验），那么企业自身的质量（生产过程质量及出货质量）水平至少可以提高50％以上。
3.促进产品开发
随着时代的变化和技术的进步，产品开发周期在极大地缩短。由于供应商早期参与产品开发过程，使得“同步工程”应运而生。许多大公司都将自身企业产品开发与生产延伸到供应商，与供应商建立“伙伴关系”。这样一方面可节省自己的资金、降低投资风险，一方面还可以最快的速度形成生产能力、扩大产品生产规模。越来越多的企业不再将与供应商的合作局限于原材料和零部件领域，甚至还涉及到成品。
影响采购成本的因素
与采购成本相关的因素包括下列几个方面：
1.产品或服务的形态
所采购的产品或服务的形态，是属于一次性采购，还是持续性采购。不同的采购形态，采购策略是不相同的。例如，持续性采购对成本分析的要求要高于一次性采购。但一次性采购的金额相当庞大，其成本节省的效能也不可忽视。
如果采购的形态发生改变，采购策略也必须相应地进行调整。
2.产品的生命周期阶段
采购量与产品所在生命周期所处的阶段有直接的关系，产品经过导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐增大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。随着高新技术的发展，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
3.采购批量
采购批量关系到在与供应商进行价格谈判时，是否能得到较好的价格优势。因此，采购商应该尽可能地采用集中采购方式，以获取批量的价格、服务优惠。
4.与供应商的关系
与供应商的关系，应该包括过去合作、正在合作的供应商，也还包括潜在的供应商，与他们建立良好的合作伙伴关系，进而结为策略联盟，易于得到策略联盟成员的共享资料。对于及时、准确地获得物料采购的相关信息，是非常之重要。如果与供应商的关系一般，是很难得到有用的资料，特别是成本分析所需的资料。
降低采购成本的基本方法有哪些
1.价格与成本分析
了解成本结构对采购者非常重要，如果采购者不了解所买物品的成本结构，就无法了解所买物品价格是否公平合理，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
如今，价值分析与价值工程已被视为同一概念和方法在使用。价值分析通常适用于新产品工程设计阶段，是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过去除、简化、改善、替代等方法，来达到降低成本的目的。而价值工程则是针对现有产品的功能、成本，来进行系统化的研究与分析。
2.谈判
谈判是采购人员必须具备的最基本的能力。谈判是买卖双方为了各自的利益和目标，达成彼此认同的协议过程。人们往往认为谈判只限于价格方面，其实谈判所涉及的内容非常广泛，也适用于某些特定需求使用谈判方式。谈判的过程，除了斗智斗勇、专才与通才的完美结合外，也是价格分析、成本分析、价值分析与价值工程等手法的灵活运用。
3.供应商参与
在产品设计初期，选择准供应商或已具有良好合作伙伴关系的供应商，参与到新品开发小组的研发工作。新品开发小组一方面可以对供应商提出性能规格要求，另一方面借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4.集中采购
集中采购可以避免企业内部各自采购，有时甚至是企业内部不同部门，向同一个供应商采购相同零件，造成价格不同、重复采购的现象出现，平白丧失节省采购成本的机会。
为满足不同部门的需求量，以集中扩大采购量的方式，可以极大地增加议价空间、获取更多的采购优惠。
5.自制与外购的策略
在产品设计阶段，利用供应商的标准与技术，以及使用工业标准零件，使物料取得更为便利，不仅减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
6.标准化
产品规格、质量的标准化，以规模经济量和降低定制项目的数目，来达到降低制造成本的目的。
依产品生命周期来控制采购成本
在产品的不同生命周期的过程中，可以分不同的时期采用不同的方法。
1.导入期
在新技术研发、新产品开发阶段，供应商可以利用价值分析、目标成本法等方法尽可能参与到产品导入期的各项工作，甚至可以提出为方便采购而改进某些设计。
2.成长期
在成长期，新品量产上市，产品开始被市场所接受。此时，采购人员可以利用企业需求量正大幅增长的优势，进行价格优惠采购，以获取更大的利益。
3.成熟期
在成熟期，生产技术已经达到了稳定的阶段，产品供求趋于稳定。此时，采购人员可以利用价值工程、标准化工作，更进一步地找出供应商生产过程中不必要的成本，达成以变动成本签约、节省成本的目的。
4.衰退期
产品即将过时，并有替代产品出现，需求量萎缩，此时任何的大张旗鼓降低采购成本的行为已无多大意义，除非市场仍需要一批行将过时的物料产品。
依采购方式来控制采购成本
1.小批量采购
小批量采购金额不高，但采购人员必须确认，所定价格与市场价格相比，是否属于公平价格。当然，对于小批量采购，采购人员可以采用快速、低成本的价格分析方法，例如：
比较、分析各供应商的报价。
比较产品目录或市场价格。
比较以往采购记录。
比较市场同类产品价格。
2.长期随机采购
长期随机采购又称杠杆采购，这种采购与多个供应商建立合作关系，随行就市地选择供应商。随机采购的行为，一般是采购的物料对价格波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商来满足供应。因此，对于长期随机采购，采购人员往往需要花费更多的时间来进行价格分析。分析的方法有价值分析法、成本结构分析法、成本估算法、总成本法。
3.计划采购
计划采购包括一次性采购、非经常性采购。采购的项目包括批量物料、设备、厂房等。计划采购通常金额相当大，采购策略分析通常采用成本分析法，来分析计算整体拥有成本和整个供应链的成本结构。
计划采购有时也会变成重复性例行采购，一旦发生此类变化，则按策略性采购方法进行。
4.策略性采购
策略性采购通常是企业非常重要的持续性采购。采购人员与供应商往往建立长期的合作伙伴关系。采购人员要花更多的时间和精力在成本与价格分析上，这是因为通过成本分析后进行的采购，收到的效益会很大。分析的内容包括供应商成本资料、计算整体拥有成本、整个供应链的成本结构、目标成本。
物流成本控制的策略与方法
物流成本是伴随着物流活动而发生的各种费用，物流成本的高低直接关系到企业利润水平的高低，人们对于物流的关心首先是从关心物流成本开始的，物流被看做是企业的“第三利润源”。因此，物流成本管理成为企业物流经营管理的一项核心内容。
物流成本控制的策略与方法：
1.进行全方位成本控制
对于一个企业来讲，控制物流成本不单是本企业的事，即追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化。比如，物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。
2.从提高服务来控制物流成本
物流成本控制的目的在于加强物流管理、促进物流合理化。物流是否合理，取决于两个方面，一是对客户的服务质量水平，另一个是物流费用的水平。如果只重视物流成本的降低，有可能会影响到客户服务质量。因此，在进行物流成本控制时，必须搞好服务质量控制与物流成本控制的结合。要正确处理降低成本与提高质量的关系，从二者的最佳组合上，谋求物流效益的提高。
3.通过运用经济与技术手段来控制物流成本
（1）这就是要求把物流成本日常控制系统与物流成本经济管理系统结合起来，进行物流成本的综合管理与控制。物流成本是一个经济范畴，实施物流成本管理，必须遵循经济规律，广泛地利用信息、奖金、定额、利润等经济范畴和责任结算、业绩考核等经济手段。
（2）物流管理又是一项技术性很强的管理工作。要降低物流成本，必须从物流技术的改善和物流管理水平的提高上下工夫。通过物流作业的机械化和自动化，以及运输管理、库存管理、配送管理等技术的充分应用，来提高物流效率，降低物流成本。
4.通过营销策略降低物流成本
（1）提高对顾客的物流服务是企业确保市场营销目标实现的最重要的手段，从某种意义上说，提高顾客的物流服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本下降，反而有碍于物流效益的实现。
（2）在正常情况下，为了既保证提高对顾客的物流服务，又防止出现过剩的物流服务，企业应在考虑用户的产业特点和运送商品特性的基础上，与顾客充分沟通、协调，共同实施降低物流成本的方法，由此产生的利益与顾客分享，从而使物流成本的管理直接为市场营销目标服务。
5.通过物流信息系统控制成本
企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势，为此，企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系。即借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业能准确、迅速地进行；另一方面也可建立起物流战略系统。
6.通过效率化配送控制物流成本
对应于用户的订货要求建立短时期、准确的物流系统，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。企业要实现效率化的配送，就必须重视提高装载率、车辆运行管理、配送方案优化等。
7.从物流外包角度控制物流成本
（1）从运输手段上讲，可以通过一贯制运输来降低物流成本，亦即将从制造商到最终消费者之间的商品运送，利用各种运输工具的有机衔接来实现，运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化，来减少商品周转、装载过程中的费用和损失，并大大缩短商品在途时间。
（2）物流外包是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销的全部或部分职能。其范围可以是对传统运输或仓储服务的有限的简单购买，或者是广泛的、包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，即将先前内部开展的工作外包；或者是创新的、有选择地补充物流管理手段，以提高物流效益。
