战略是对全局问题的筹划，企业经营战略是企业老板根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，又是企业制订企业规划的基础。经营战略是研究企业全局的指导纲领，它所反映的是有关企业全局性问题的重大决策。但是也要注意，全局是由所有局部构成，当某些局部的成败对全局具有决定性影响时，这些局部问题就具有战略的性质。企业老板研究经营战略要跳出眼前和局部的利益圈子，考虑长期的和全局的利益。经营战略相对稳定，只有在企业的内外环境发生重大变化的时候才会引起战略的转换。
学习万向的战略之道
提起来鲁冠球和万向集团，很少有人不知道，起步于乡镇企业的万向集团，被誉为民营企业中的常青树，是一家发展速度相当快的绩优企业、著名企业，当家人鲁冠球被誉为中国企业家中的常青树。促使鲁冠球和他的企业成为常青树的因素非常多，大致可以归结为三个方面，即战略因素、基础能力因素、企业家因素。但在所有因素中，有一个因素起着决定性的作用，这便是鲁冠球作为一个真正的企业家非常善于对企业进行战略设计和战略管理。
在人们的意识里，企业战略设计和战略管理是一个很理论、很学术的话题，很多民营企业不重视战略，他们往往认为战略是空的，应该多做实事；也有人认为现在市场千变万化，无法预见，战略也是无法规划的，从而采取一种应变主义。但在鲁冠球这儿它首先是一种实践——一种如何使自己的企业可持续发展的长期实践。鲁冠球与很多企业领导人不同的地方在于，他在重视企业可持续发展实践的同时重视思考、总结和学习。而他对万向实践的思考、总结、学习以至于再实践、再思考、再总结、再学习其实就是他对万向集团的战略设计与战略管理。
1994年7月8日，万向集团董事局在万向的25周年大庆大会上正式发布了制订万向“九五”发展战略规划的命令。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。如今的鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等。
在“做多大”的问题上，鲁冠球的战略是两个“三级跳”：第一个“三级跳”是省内前10位——国内前100位——国际前1000位；第二个“三级跳”是省级集团——国家级集团——跨国集团，最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。
除此之外，鲁冠球还有一个提法，叫“奋斗十年添个零”，即到2010年实现日创利润1000万元、员工最高年收入突破1000万元。
这个战略并不遥远，回视一下万向集团走过的道路就知道了。20世纪70年代年代实现了日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元，80年代实现了日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元，90年代实现了日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元，下一个10年即21世纪的前10年的战略目标是“奋斗十年再添一个零”。
万向集团是一个特别重视战略和计划管理的企业，这正是鲁冠球超前的地方。当别的一些乡镇和国有企业还在懵懂时，万向在许多方面已经走在前面了，尽管他们当时可能并没意识到那就是战略。
“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓住一次好的机遇就足够了，但是对于一个想在十年时间内连续取得成功的企业，没有正确的战略指引是非常困难的。如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。“联想集团”的总裁柳传志曾经提出，企业发展的“三要素”：一是搭班子，二是定战略，三是带队伍。这是在市场经济多年的惊涛骇浪中，柳传志的经验之谈。其中第二条就是定战略。美国的一项调查表明：超过90%的经营者认为，其工作中最花时间、最为重要、最感困难的事情，就是如何制定和实施企业战略。由此可见，选择恰当的战略模式对于企业的兴衰成败有着决定性的作用。因此，对于想谋求长远发展的企业，必须重视企业战略的重要性。
企业战略管理的特征
企业战略管理，有全局性、长远性、关键性和权变性四个基本特征。
1.全局性
战略管理必须以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而规划企业的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，保证全局目标的实现。
形象地说，企业的战略规划就是企业发展的蓝图。作为指导全局的总方针，企业战略是协调企业内部各职能部门之间以及各管理层次之间关系的依据，是促进企业各方面均衡发展的保证。在日常的经营管理工作中，企业的每一项具体计划，每一项具体经营业务，每一项具体行动措施，都要围绕企业战略目标并服从战略目标的要求。为了实现企业战略目标所体现的全局利益，战略职能部门或基层战略经营单位有时不得不放弃本身面临的机会和潜力，甚至做出牺牲。
2.长远性
战略管理是着眼于未来，对较长时期内（5年以上）企业如何生存和发展进行通盘筹划，以实现其较快发展和较大成长。面对激烈复杂的市场竞争环境，任何组织若没有超前期的战略部署，那么其生存和发展就要受到影响。
战略的全局性特征在时间概念上的表现就是长远性，它直接关系到企业的未来和发展。对未来的设想，特别重要的不是回答未来怎样，而是通过预测未来的变化趋向来制订现在的策略和措施。
因此，没有着眼于未来的企业战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。真正具有战略眼光的企业管理者，绝不会片面地追求急功近利，绝不会纠缠于企业的短期行为，而是致力于实现企业的长期战略目标。领导者需要高瞻远瞩，看到普通人所看不到的眼前利益以外的事情。
3.关键性
关键性又称重点针对性，是指那些对企业总体目标的实现起决定性作用的因素和环节。战略讲究的是环境的机会和威胁，自身的优势和劣势，要在敌弱我强的地方下手，或是在敌强我弱的地方防范。实施战略管理，就是要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞争实力。
作为企业经营者，就是要从企业的长远发展目标出发，把工作的重点、战略实力的重心放在那些最重要、起决定作用的环节和支点上，通过确定关键因素建立起竞争的优势地位。
4.权变性
权变性是指企业善于随机应变而不为成见所左右的适时调整、灵活机动的能力。任何企业在其成长过程中，必然要受到诸方面因素的影响，并随内外部环境的变化而变化。这就要求企业经营者根据实际情况的变化，变换策略，调整计划，修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，以不断适应未来的多变性。
权变性的客观基础包括两个方面：一方面是由于企业经营者深化了对企业发展规律的认识；另一方面则是由于企业内外竞争环境发生了变化，出现了新情况，因而需要重新检验已确定的战略方针和战略措施的正确性并加以必要的修正。
另外，战略管理本身就是一个动态过程。由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力才能最终实现企业的战略目标，不可能毕其功于一役。同时，战略管理又可分为战略制订、战略实施、战略控制等不同阶段，其中每一阶段又包含若干步骤。因而，战略管理过程的各个阶段和步骤是不断循环和持续的，是一个连续不断的分析、规划与行动的过程。这就对战略管理者提出了更高的要求，特别是面对变幻莫测的国际经济竞争，开拓进取，求变创新，制订和实施适应性应变战略，已成为现代管理者的当务之急。
实行科学的战略管理
企业战略是企业在竞争的市场条件下，为了寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业应该把有助于企业未来生存和发展的问题作为制订战略的出发点，预测调查未来的市场变化，站在一定高度对企业的总体发展进行科学决策。
企业战略由经营范围、资源配置、竞争优势和协调作用构成。其中经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，是反映企业能够满足市场上顾客需求的程度。对于多数企业来说，应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。
资源配置是指企业过去和目前的资源配置与技能配置的水平和模式。资源配置的合理性以及运作的有效性，直接关系到企业核心能力的建立。
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。
协调作用是指企业从资源配置的经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。协调作用有四类：投资、作业、销售和管理。
企业战略管理就是关于如何制订、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的科学。它主要研究企业整体功能与责任，所面临的机会与风险，营销、技术、组织财务等领域的综合性决策问题。
1.战略目标
企业的战略目标对企业经营战略的制订和实施有直接的指导作用。企业的战略目标是在企业宗旨和战略分析结果的基础上形成的。企业战略目标包括长期目标和短期目标。
长期目标。具体是指企业在追求其宗旨的过程中希望达到的结果，其时间跨度一般要超出企业的当前财务年度之外。
企业的长期目标一般包括：
（1）盈利；
（2）市场；
（3）生产；
（4）产品；
（5）资本资源；
（6）物质设施；
（7）研究与创新；
（8）企业结构与活动；
（9）人力资源；
（10）顾客服务；
（11）社会责任。
短期目标。短期目标是实现长期目标的一个阶段，时间长度常常不到一年。
任何企业的战略目标都不可能是单一的，企业的战略目标应该是企业宗旨和战略分析结果确定的、由长期目标和短期目标组成的目标体系。
2.制订战略的方法
根据不同层次管理人员介入战略分析和选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为以下四种。
（1）先民主后集中。先民主后集中即在制订战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案，企业最高管理层在各部门提交的战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。
（2）总体到具体。由总体到具体即先由企业总部的高层管理人员制订企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
（3）协商合作。协商合作是指在战略的制订过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各层管理人员的沟通和磋商，制订出合适的战略。
（4）战略小组。战略小组是指企业的负责人与其他的高层管理人员组成一个战略制订小组，由总经理任组长，吸收与所需要解决问题关系最密切的人员参加，共同处理企业所面临的问题。在战略制订小组中，人员的构成有很大灵活性，由小组的工作内容而定。
3.战略管理职责的划分
企业在确定好战略事业单位后，就可以进一步划分战略管理的职责了。从一般情况看，企业有四个层次的战略，不同的企业可根据本企业的实际情况对这四个层次进行分级管理。
（1）战术。战术也就是实施战略的短期行为，它包括具体执行步骤的制订，往往由职能部门及其下属管理人员负责。
（2）事业战略。事业战略即按战略事业单位制订的战略。由于各企业的情况各不相同，该战略的制订会由不同的管理部门负责，但有一点是共同的，即事业战略必须由战略事业单位的主要负责人来抓，在大企业中，战略事业单位如由一个事业部组成，就由该事业部经理来负责。
（3）次战略。次战略又可称实施事业战略的战略。它是为实现事业战略的战略目标而制订的各职能部门的战略，这往往由战略事业单位中的一些职能部门来负责。
（4）综合战略。综合战略是企业最高层次的战略，无论企业的大小，战略事业单位的多寡，都必须由企业的最高领导层或最高领导者亲自负责，并把它作为企业的首要任务来抓。
