赵新先开始反思：三九是军队企业，即然姓“军”，就得有军队的风格，要讲艰苦奋斗，讲贡献，讲先公后私。但是三九是企业，是企业就得讲利益动力。不然就留不住人才。三九有的职工家属去炒股票，轻而易举就赚个一、二十万，我们的干部为国家创造了几千万、几个亿、一年才几千元收入，心理上当然不平衡。
赵新先去新加坡考察，了解到新加坡国有企业员工工资差距大，最高与最低相差20多倍，管理得很好。
回到深圳后，他决定对旧分配方式来一次合理冲撞，打破原来的固定工资制，拉大工资差别，最高与最低可以相差18倍。
一倍一个档次，一个档次600元，这在当时一般人工资只有一两百元的中国，的确是一个不小的飞跃。
不过，羊毛出在羊身上。三九新工资制度规定，工资与各独立核算单位的效益紧密挂钩，从税后利润中拿出15%作为分配基数，具体分配方案由各单位自定。大幅度超过利润计划的单位，分配基数可以上浮到20%，没有完成利润计划的单位，分配基数下压10%。同时宣布杜绝一切不规范的分配行为。原公家配给少数人的摩托车、大哥大、BP机全部由使用人出钱买下转为私有，以后公家不再配置。
新的分配方案从1993年1月1日起正式试行。
一剂超强兴奋剂，三九沸腾了。三九6000多名干部，大专以上占80%，平均年龄仅27岁。这是一个青年人的王国，一群刚刚升起的太阳，谁能找到一根纽带把他们联结起来，谁就能得到一支无坚不摧的军团。
基本功35
用情感来留人
领导者只有运用正确方法尊重理解下属，特别是远在基层的下属，才能激发基层干部的事业心、责任心。具体来说，有以下三点：
第一，用理解之心去引导下属，解除感情障碍。
基层干部处于企业建设的前沿阵地和指挥终端，直接生活于员工中间，如果领导者对此不理解，动辄指责埋怨，就会使下属产生对立情绪，感到不顺心。
领导者理解下属，就要客观公正地肯定基层干部的辛劳，恰如其分地评价基层干部的功过。当下属有了成绩，要及时给予鼓励和表扬。当下属有了问题，帮助解决要实事求是，不以偏概全。评功授奖，。不仅要坚持以实绩论高低，同时还要把辛苦程度、责任轻重联系起来。对机关、基层一样看待，公平选升。福利待遇，优先考虑基层干部。只有这样，才能使下属有奔头，有劲头。
第二，用尊重之情影响下属，解除各种羁绊。
领导者要适当放权，避免“一杆子插到底”，包揽太多，管理太细、太滥，以免束缚了下属的手脚。该基层决定的事就大胆由下属处理。
第三，用实际行动关怀下属，解除后顾之忧。
上司不能不知下属忧。上司要定期找下属拉拉家常，及时了解他们的工作、思想和生活方面的实际困难，尽力解除下属的后顾之忧。能解决的就尽力解决，不能解决或暂时不能解决的，只要领导出了力尽到心，把道理讲清，下属也会体谅上司的难处的。
只有理解人，才能尊重人，只有尊重人，才能关心人，只有关心人，才能取得人心。
人心向背在很大程度上决定着领导者的成功与否。
领导者既要获得上级赏识，又要赢得下属拥护，才会事事顺利，成就大业。
只要做到以上三点，自然能留住人才。
专题学习：关键在于我们有很深的感情
企业之间互相挖墙角的事，经常有之，餐馆业也是这样。一家餐馆的侍者及厨师，常被竞争者出较高工资拉走。可是，这种情形没有在利奥·兰杜经营的餐馆中发生过。顾客年复一年地光顾他的餐馆。侍者还是原来那一批人，大家成了老朋友。
为什么会有这样的奇迹出现呢？这是由于作为经营管理者的兰杜先生一家随时准备帮助有困难的职工。他认为忠诚是经营者和职工双方面的事。兰杜的餐馆有一些职工，已经一连三代在餐馆里工作。因为在他们发生困难的时候，兰杜一家总是施以援手，尽力帮助。通过他们对职工的帮助，双方之间建立了感情。
因此没有职工跳槽、另谋高就的事发生。
1945年二战结束后，位于香港中区的占美餐馆恢复营业，但初时因人手不足，很不容易。不过，旧日的职工，很快就一个接着一个回来了。首先回来的是在三年零八个月黑暗日子里幸存的职工，接着是离开香港到澳门去了的人，最后是那些在中国内地度过了战争岁月的人。当时，占美餐馆没有现款发薪水给职工，但兰杜先生愿意把每一天赚得的钱和职工分帐。在广大职工的积极合作下，占美餐馆的生意，终于一步步地恢复了过来，不仅战前的老顾客旧地重临，还吸引许多新的顾客，占美餐馆又成为香港商业中心区一家顾客常满、座无虚席的名牌餐馆。
兰杜家族在香港经营饮食业，时间已经超过了半个世纪，身为一个家族企业的负责人、三家餐馆总管的兰杜先生说，他虽然“入厨几十年，不懂烹调法”，却经营有术，懂得如何处理好与职工之间的关系，上下同心，彼此忠诚，从而使三家餐馆的业务历久不衰，保持兴旺。成为目前香港外国人经营的家族餐馆中，历史最长、名气最大的餐馆。
基本功36
用事业来留人
“获利有三：垄断我无权，投机我无胆，创新求发展。”这是力帆集团董事长尹明善座右铭。这句被前总理******所称道的话。告诉了我们企业要生存就要创新发展。只要事业的蓬勃发展，方能聚集人气，有才能的人乐意同企业一道共同奋斗，求得富裕。俗话说的好：“人往高处走，水往低处流”，要留住优秀的人才，首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于符合实际的目标，有竞争力的企业。企业的事业能否发展主要看企业的领头人是否能够维护好“家”，大家小家都是自己的“家”。
在员工未来发展计划中，多数人都有成立自己公司的愿望，打工者的最终归属是成为老板，创建自己的公司。在企业中让员工的这种想法得到实践，就要使员工都有一种使命感，使员工感觉到自己在工作的同时，也是在做事业。
专题学习：在这里我有更好的前程
联想有今天的辉煌离不开众多优秀的人才，而使这些人才能留在联想，坚信联想，是有其重要原因的。
联想能给员工带来什么样的图景呢？
在旗帜的海洋里，一杆特大号的旗帜带领着一彪人马在铿锵而行。这杆大旗是民族工业的主流，是当今Ir领域的主力军，加入这样的队伍自然会获得钦佩的目光；一个有着良好前景的公司，自然会吸引和激励着更多的人才投身其中。
柳传志看到了这一点，他也着重在这方面倾力打造联想的品牌，一有机会他就会在联想内外透露联想的“企图”：要进世界500强，要做中国的IBM！如此一来，自然会激励人才个个争先，奋勇向前。
柳传志的精神鼓舞着人才，联想的目标激励着人才。
联想日益强大，越“长”越像“中国的IBM”。不管“世界将会怎样”，更多的人才还不想“失去联想”。
评析：不管联想提供了多少现金，多少股票，多大的房子，多好的车，相信会有别的企业比这更高。但别的企业或许没有联想如此强劲的“增值”潜力，人才都在“看涨”联想。因此，联想人都会感觉到工作是在创造历史，创造事业，一种崇高的理想更是激励员工的好方法。
基本功37
用困境来留人
企业在成长发展过程中，难免会遇到一些困难，甚至会陷入泥潭，这个时候企业会面临两方面的问题：一是效益滑坡，前景堪忧，二是人才大量流失，有的甚至到竞争对手旗下效力使企业蒙受更大损失，两个困境息息相关，也是一个恶性循环。所以企业一定要制止人才的流失，为企业东山再起，闯过难关做准备。
一般企业留人会有三个方面：即“待遇留人”、“事业留人”“感情留人”。而对于陷入困境的企业来说，不具有提出诱人待遇的经济实力，员工对公司的前景也开始失去信心，“感情留人”也空洞无力，只有另辟蹊径，改变状况，才能在困境中留住人才。
以“人情昧”的福利代替高薪制定具有竞争力的薪酬结构，充分调动员工的工作积极性，并在此基础上完善各项福利制度，远比单纯的高薪更加能留住真正的人才。遭遇挫折的企业千万不可乱了阵脚，在此时完善福利制度，正是稳定军心的关键。
企业可以提供给员工的福利除了劳动法规中规定的养老保险、医疗保险等以外，还有着丰富的内涵，可以渗透到员工生活与工作的方方面面。如改善员工伙食，开辟图书阅览室，组织短程旅游……为了满足员工日益增长的需求而制定长期的福利政策，更是员工求之不得的，如建立住房公积金，为员工增购各种商业保险等，都是笼络人才的高招。
员工持股，共创事业。所谓的事业留人，归根结底，是希望员工将企业的发展视为自己的发展，将企业的前途当作自己的前途来拼，不仅同甘，还能共苦。要做到这一点，最行之有效的方式就是将员工的事业以股份的方式与企业的命运捆绑在一起。让员工拥有所在企业一定数额的股份，这样，即使当企业处于逆境时，员工们也会为了共同的利益而拧成一股绳，共渡难关。
企业鼓励员工持有公司股份，每一年都根据上一年的利润分给员工股份。在企业高层领导看来，企业是属于每个雇员的，每个员工都有所有权，员工不再是一个纯粹的打工者，而成为企业的所有者之一。员工股份制使员工将自己的利益与企业的利益联系在一起，在心里上体验做主人翁的感受，从而满足员工共享企业成功的渴望。如果在这个基础上，还能定期告知企业的经营状况并让员工拥有对企业的经营施加影响的机会，有机会分享企业的部分决策权，员工才会对工作更加满意，更有工作的劲头。
事实证明，员工持股是一种最为有效的员工激励方式，对企业经济效益的提升有着不可忽略的作用。尽管员工持股的形式多种多样，但是不管以哪种形式出现，都将实现企业财产内部化，全体员工拥有企业的产权会使员工像关注自己的前途一样关注企业的前途。并产生更高的效率。
感情留人：“任命于危难之中”的信赖感情留人是中国特色的留人之道，中国知识分子历来有“士为知已者死”的传统观念。在市场经济环境下，单位和领导的关怀往往会起到意想不到的作用。如果在企业中营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，建设以人为本的具有向心力和凝聚力的企业文化，增强大家对企业的感情和归属感，就能使广大员工真正感受到大家庭的温暖，从而激发工作的热忱，创出优良的业绩。
基本功38
用培训来留人
松下幸之助有一句名言：松下生产人，。同时生产电器。
由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面要提高员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建设企业特有的文化，弘扬企业精神。
现代企业的员工培训已成为开发人力资源的重要途径之一。
企业要生存，要发展，要在市场竞争中立于不败之地，就必须有一支懂经营、善管理的干部队伍，有一支高水平的专业技术队伍以及一支熟练掌握操作技能的高素质的员工队伍。这三支队伍的建立仅仅靠引进的大中专毕业生是远远不够的。还必须根据本企业的实际情况，因人因地制宜，培训适合企业生存发展的专门人才。只有培训更多的专门人才，企业人员的智能结构才能得以更新和重组，才能更趋向合理化和科学化。
一个完整的培训应该包括下面的内容：
建立良好的培训机制，就是一定时期内应有的培训计划。
作一个培训需求分析。
选择合适的培训方法。
实行培训。
培训评估。
首先，组织应当有一个完善的培训机制，不断地提高员工的素质，同时也是公司在不断地完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心、要求进步的员工肯定会选择离开，如此的恶性循环持续下去，最后组织内剩下的也只有一些庸才。
所以，组织应当有一个以时间为概念的培训计划，这个计划应该如何做呢？
培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。在对公司人力资源现状进行清查之后，将结果汇报到各部门经理，由部门经理制定本部门的培训目标。根据目标，人事部向部门员工进行问卷调查，主要了解以下几个问题：
除了该培训目标以外，针对你个人，还需要什么培训？
你能够接受培训的时间？
对你个人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少（或公司承担多少）？
在培训时，教师可以采用讲课、会谈、分组讨论、学习案例、游戏、模拟实践等多种方式进行。在培训过程中，要注意创造一个积极的环境，让受训者勇于提问且不失面子。培训教师还要注意与受训人交谈，收集反馈信息，并且始终保持极高的培训热情。
培训结束后，人事部要注意对培训效果的跟踪引导和评价。
培训专员可以通过对受训者的工作观察、交谈、考试、工作表现分析等方式评价出这次培训的效果，找出成功或失败的原因。为作好下次培训工作提供经验。
然后进行一个需求分析，这个分析应该从组织、个人两方面进行，而重点更应该放在个体需求分析上，因为组织的内外部环境，发展战略，人员结构等应该已经是确定的了，所以在个体分析上是一个关键。在企业的时间和经费都有限的情况下，我们当然不可能像在学校时做教学一样，一定要分次序和重点，基于这些，个体的培训需求分析重点应该做到下面几点。
首先要从个体素质分析的结果出发，分析个体是否真的适合在其现在的岗位上工作。
对个体所在岗位的工作进行全面的分析，需要确定的因素主要有：A、工作的复杂程度；B、工作的饱和程度，例如，办公室的工作是小而多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短：而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高。那么在对两位部长进行培训时就要在培训的重点上有所不同。C、随着公司业务的发展考察工作的发展状况，例如客户服务部的工作量会随着公司销量的增加剧增，那么对于未来所要发展的事务，必须要有一定的前瞻，从而在公司不断发展的过程中，能够坦然应对，而不至于在衔接上出现问题。D、从公司整体工作的角度，对其所在的岗位工作进行分析：公司的发展壮大，对各个部门的要求不是一成不变的，所以，公司对岗位工作的要求，是进行培训时充分考虑的一个最重要方面，也是培训一直追求的目标。
