随着全球经济一体化的迅猛发展，大公司之间争夺霸主的商战，已从国内、国际蔓延到全世界的各个角落，而且愈演愈烈。美国《财富》杂志和世界其他一些权威性机构定期评选全球500强或1000强公司的活动加剧了群雄之间的争斗。因此，市场挑战者的进攻策略越来越受到企业的关注，成为当前市场营销学发展的一个重要领域。
即使在微软公司尚未成为软件业霸主的时候，比尔·盖茨和他所在的微软公司就以残酷竞争而闻名于世。今天，在同行业中，盖茨仍以残酷无情和不择手段的竞争而出名。在无数次与小公司合作的过程中，只要发现它们的创意确实有价值，他就会把别人的成果改头换面为微软的产品。
早在20世纪80年代末，由于视窗1.0版的推出使盖茨长舒了一口气，但与IBM的合作关系产生了危机。当英特尔推出了80286芯片时，IBM便开始设计基于其上的PC／AT。但盖茨希望IBM公司能够基于英特尔的下一代芯片80386来推出自己的新产品，但IBM置之不理。
此时，PC／AT虽仍以MS—DOS3.0版作运行环境，但IBM与微软公司双方一致同意开发DOS的扩展版本OS／2。盖茨主张用不久后的80386芯片为运行基础，希望有更好的图形用户界面；但IBM强调新操作系统必须为80286芯片工作，OS／2必须适应这种注定要被淘汰的芯片。盖茨不愿与IBM撕破脸皮，于是就不动声色地派出人员参与OS／2。1986年起，他开始暗中减少参与人员，而加强视窗2.0版的开发。
这时，康柏公司率先推出了80386微机，不久苹果推出麦金托什机，以其卓越的图形用户界面给了IBM当头棒喝。IBM这才意识到盖茨的劝告多么重要。IBM负责人劳思对盖茨说，IBM也希望OS／2在386芯片上运行。这意味着MS—DOS要退出IBMPC领域，精明的盖茨竟答应了！
虽然OS／2的推出将威胁到微软的系统软件市场，但未等OS／2来淘汰MS—DOS，盖茨自己将开发新东西来淘汰它。
到1987年，OS／2项目的前景更加不妙，加之视窗1.0版市场反应一般，许多人认为视窗已死定了。盖茨坚持视窗第一、IMB第二的原则，于1987年10月推出视窗2.0版和视窗386版。
兼容机厂商康柏和惠普等公司因不满IBM，立即宣布支持微软视窗2.0版。尽管IBM的新操作系统并不逊色，但当它推出时，视窗已占有相当的市场。OS／2的定价太高，又无足够的应用软件来支持，要驱逐DOS谈何容易。
微软开发视窗的商业前景显而易见，DOS仍占据66％的市场，而视窗将在DOS下运行。商业利润如此之大，使盖茨敢于承担与IBM全面破裂的风险。盖茨把宝押在视窗3.0版上。
1990年5月22日，视窗3.0版问世。从此微软个人电脑及其兼容机开始进入一个******。3.0版当年即被评为最佳软件。微软的巨大投入获得了巨大的回报。
洞察力是经商者必须具备的素质之一。曾经有段时期，美国最红火的计算机公司是数字设备公司，人称DEC。有20年的时间，它的正向螺旋似乎毫无逆转的迹象。公司的创建人肯·奥尔森是一位传奇式的硬件设计师。1960年，他推出了第一批“小”计算机，从而创建了小型计算机工业。最早的计算机叫做PDP—1，这是他在高中时代的PDP—8的前身。一个用户可以花上120000美元买一台奥尔森的PDP—1，而不是花几百万美元买IBM的“大铁块”。它完全没有大机器那样功能强大，可是它的用途广泛。DEC通过提供大量各式各样的计算机，在八年之间发展成为一个拥有67亿美元的公司。
又过了20年，奥尔森的洞察力出故障了。他看不出小型桌面计算机的发展前途。结果，他被排挤出了DEC。关于他现在还流行的说法是他之所以是个名人，主要在于他总是反复地、公开地把个人计算机看作是一种赶时髦的玩意儿而嗤之以鼻。
与此同时，在DEC所属的那个时代，失去洞察力的还有那些曾经获得过成功的伟大企业家，例如王安，甚至蓝色巨人IBM的负责人，以及苹果公司的最高统治者，他们因一时失去洞察力而使事业招致了惨重的损失，甚至因此而破产，而比尔·盖茨则以其非凡的洞察力，借助于这些巨人的失误，而完成了创业所需要的重要一跃。
3.先发制人，先下手为强
经商难免竞争，而竞争的关键之一无疑是时间，谁能狠抓时间观，谁能抢先一步去做，谁就会取得成功。
在强手林立、人才云集的商战中，机会一旦来临，许多人可能同时发现机会，几个竞争对手共同指向一个目标。这是力量的角逐、智慧的竞争，速度的较量更为重要。成功商人所持的观念是：经商时，究竟鹿死谁手，很大程度上取决于速度。因此，在方向、条件不变的前提下，速度与力量成正比。流水之所以能漂石，在于速度；飞鸟之所以能捕杀鼠兔，在于速度。有速度才有优势。搞不清这一点，经商就比较困难。
2002年9月底，正在德国考察的天津市技术改造办公室的同志从一位来访的德国朋友那里得知，有家“能达普”摩托车厂倒闭了。我方立即向该厂表示：我们准备买下这个厂，但需回国后研究确定，一周之内，必有回言。与此同时，印度、伊朗等几个国家的商人也准备购买该厂。
回国后，天津市政府领导拍板决定，全部购买“能达普”厂的设备和技术，并立即通知德方。随即组成专家团，准备赴德进行全面技术考察，商谈购买事宜。就在这时，联系人从德国发来急电：伊朗人抢先一步，已签署了购买“能达普”的合同，合同上规定付款期限为10月24日，如果24日下午3时，伊朗汇款不到，合同便告失效。
事情有点猝不及防。天津市领导分析了整个情况后认为，国际贸易竞争中也存在偶然因素，虽然伊朗商人在签订合同方面抢先，但能否付款尚属悬案。如果伊朗方面逾期付款，我方还有争取主动的机会。10月22日上午10时，天津市做出决定，立即派团出国，从伊朗人手中抢回这条生产线。代表团用了11个小时办完了平常需要15天才能办好的出国手续，10月23日，飞到了慕尼黑，他们立即与德方联系。10月24日下午3时，当打听到伊朗方面款项尚未到的消息时，中国代表成员立即奔赴“能达普”摩托车厂。中国人的突然出现，德方人员甚感吃惊。慕尼黑市债权委员会主管倒闭企业事务的米勒先生面带笑容地接待了中国代表团。他说：“伊朗商人因来不及筹款已提出延期合同的要求。如果你们要购买，请现在就谈判签订合同。”原来，债权委员会已规定，“能达普”的财产必须于10月30日前出售完毕，以保证债权人的利益。如果逾期，将被迫拍卖，就是要把全部固定资产拆散零卖，不仅使厂方蒙受巨大经济损失，而且使这个有67年历史的、生产名牌产品的工厂化为乌有。我方意识到对方急于出卖的迫切心理，但又不能干闭着眼睛买外国设备的蠢事。经过几个回合的交涉，终于达成了中国专家先进行全面技术考察后再谈判的协议。
25日早晨，中国专家来到“能达普”厂，对全厂的设备、机械性能、工艺流程进行全面考察，最终结论是：该厂设备先进，买下全部设备非常合算。25日下午2时整，合同谈判在中国专家驻地正式举行。经过紧张的讨价还价，在次日凌晨签订了合同。天津专家团以1600万马克的价格，买下了“能达普”厂的2229台设备和全套技术软件。后来得知，这个价格比伊朗商人所要支付的价格低200万马克，比另一些竞争对手准备支付的价格低500万马克。
经商就是这样，如果你不下手，别人就会抢先一步。想经商成功，就得多用点心思，先下手为强，把经营的主动权握在自己手里。
4.生意场上要的是实力
商场是没有硝烟的战场，在这里虽然不需要真枪实弹的硬拼，但要想在强手如林的商场站稳脚跟，必须要求你自身具有实力。如果你想鱼目混珠或是滥竽充数，那么终将被无情的商海所吞噬。
商场是一个唯利是图的地方，作为生意老手的松下幸之助已在多年的经营过程中掌握了其中的全部诀窍，但仅仅如此还是不够的。对生意场上的那种尔虞我诈，松下幸之助也使用的得心应手，所谓生意场上没有朋友可言，这句话就是松下自己总结出来的。
20世纪70年代，在录像机的开发上日本领先于世界。然而那时如同美国的个人计算机一样，机型规格不一，有的大有的小，盒带有的1小时，有的2小时，无论是产业界还是消费者都感到不便。1974年，自认为是音像技术领头雁的日本索尼公司人的总裁盛田昭夫找到日本录像机产量第一的松下电器，要求统一录像机规格。1975年春天，又请松下和有关人员到索尼参观录像时间1小时的BETA型录像带生产流水线。盛田恳请松下：“我们一道来做吧，为了日本，也为了世界。”
尽管盛田两次相邀，但是松下并不表态。索尼开发的是1小时盒带，而属于松下电器系列的几个录像机生产厂家，都开发的是2小时VHS型录像机及盒带，尽管松下盒带的图像清晰度远不如索尼的，但是在消费者中2小时的带子比1小时的更受欢迎。盒带到底生产1小时的还是2小时的，松下有自己的考虑。这期间，松下暗中指示属下了解美国人对录像机规格的看法，得到的答复是2—4小时的最好。于是，松下认定2小时的规格是最受消费者欢迎的。1976年10月，他指示所属的电子公司、胜利公司，并联络日本日立公司，统一采用VHS型规格。结果，索尼被蒙骗了两年。盛田昭夫怒发冲冠，在采访的大批记者面前，一向率直、敢说敢为的盛田大骂：“有这种混账的事吗？松下是出卖朋友、蹂躏信誉的叛徒！恬不知耻！”而还是这一帮记者去采访松下，已是82岁高龄的他，竟平静地作答：“做生意就是这样的。”言下之意是生意场上没有朋友，每个人都有自己经营的自由。在这件事上，盛田昭夫确实忽略了商战上的基本法则，天真地要与松下统一生产的规格，相比之下，还是八十多岁高龄的松下更为狡诈一些。
5.无毒不丈夫，不狠非商人
“无毒不丈夫”，这句杀气腾腾的名言流传了数千年，每当被人提起，都会让我们的脊梁骨直冒凉气，于是本能地对它给予强烈的排斥。但是在你死我活的生存竞争中，在“胜者为王、败者为寇”的市场角逐中，心存善良当然值得提倡，但如果对竞争对手一味地心慈手软，那么就会被对方毫不留情地吃掉，这已经被无数事实所证明，而且还将被新的事实不断地证实着。
美国石油大王商业大亨洛克菲勒说：“当红色的蔷薇含苞待放时，唯有剪去四周的枝叶，才能在日后一枝独秀，绽放成艳丽的花朵。”
普法战争爆发后，石油行业陷入了前所未有的灾难中。当时的车、船仍主要以煤炭为燃料，战争使油价一跌再跌，石油生产协会的各家公司迫于无奈，集体采取了停产保价的措施。但由于有些会员唯利是图，偷偷开采，致使油价无法得到有效的控制，而仍处于不断下滑之中，不少石油公司因此破产。
实力雄厚的洛克菲勒看准机会，果断出击，把那些能挤垮的公司都彻底挤垮，然后再一口吞下，使自己的势力得到了极大地扩张，向石油行业的霸主地位大大迈进了一大步。
战争的急风暴雨无情地摧残着石油行业，洛克菲勒再狠毒地挥起他那把锋利的大剪刀，向这些正在凋谢的花朵狠狠地剪下去，从而让自己这朵硕大的“蔷薇”绽放出了独一无二的花朵，从而放射着石油霸主的夺目光彩。
日产汽车公司与丰田汽车公司是日本汽车市场上的两个竞争对手，多年以来，一直在进行着互不相让的生死竞争。
日产公司行动果敢，一向以“先发制人”为经营策略，他们不惜投入大量人力物力，研制出了SANI大众汽车，然后又投入大量资金，进行铺天盖地的广告宣传，以造成强劲的销售势头。
丰田公司面对此般形势，却表现得异常沉稳，一直按兵不动。日产公司的广告攻势吸引了公众的高度关注，汽车的消费欲望被空前地激发出来，丰田公司的汽车销售也随之出现了旺盛的势头。
丰田公司借助日产公司的广告宣传，达到了间接受益的目的，一大笔广告费就这样被节省下来了。
丰田公司的行动开始了。他们组织科研人员悉心研究了SANI汽车的优缺点，有针对性地取长补短，设计出了更胜一筹的“卡露罗”汽车。
虽说“卡露罗”汽车投入市场的时间略迟一些，但由于公众的汽车消费欲望还相当高涨，因此很快就取得了非凡的销售业绩，彻底击败了SANI汽车。
日产公司没想到“螳螂扑蝉，黄雀在后”，白白地耗费了大量的人力物力，却给别人做了嫁衣。丰田公司深谋远虑，居心叵测，如同那只把獭子赶尽杀绝的狼一样，不动则已，一动必是杀手，完全击中对方的要害，令对方无力反抗。
生意场上的竞争是极其惨烈的，对竞争对手只有痛下“毒手”，给予消灭和吞并，才能确立自己在市场上的强势地位。在保持一颗善心的同时不妨让自己的手段变辣一些，在商场上说来并不是值得指责的坏事，要想成功经商我们就必须认识到这一点，并努力做到这一点。
6.“商”行险招，以毒攻毒
在商战中处劣势的商家，是不能与对手硬拼的，但是不是就束手投降呢？也不是。要在实力悬殊的竞争中胜出，只有出险招。
“台塑集团”是王永庆先生自1954年筹资创办台塑公司之后，逐步发展而成的台湾企业的王中之王。它下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司，总资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元。如今，它已进入世界化学工业界50强之列，王永庆理所当然地在台湾富豪中雄踞首席。但王永庆正是在败中求胜才取得了今日的辉煌的。
20世纪50年代初期，虽然战争的浓云笼罩着台湾岛，但其经济已经处于恢复时期，亟须发展纺织、水泥、塑胶等工业。起初，台湾当局把发展塑胶的希望寄予化学工业基础雄厚的“永丰”身上。其老板何义到国外考察后，看到国际市场塑胶业技术先进，竞争激烈，自己难有立足之地，便打起了退堂鼓。还只是个无名小卒的王永庆，竟像吃了熊心豹子胆似的，决定投资塑胶业，一时间招来社会的非议：“何义都不做的事业，一定难做”，“不懂行情”，“不识时务”。但王永庆面对非议并没有退缩。
