两个男人进教堂向神父提问。
杰克：神父，我祈祷时抽烟合适吗？
神父：（断然地）不合适！
约翰：神父，可否请你给我一个建议？
神父：当然，你想问什么呢？
约翰：我抽烟的时候也做祈祷这合适吗？
神父：是的，这当然可以。
问题再清楚不过了。我们需要对提出的问题可能产生的影响应多加考虑，最可能出现的答案就以我们遣词造句为基础。我用过“请问能不能给我个建议？”这样的问句是非常有效力的，几乎100％能得到肯定的答复。时至今日我还没碰到一次有人对这个问题说不。
3．面谈（试）和评估
在做面试应征和评估工作时要避免使用引导性问题，即使它能促使听者说出我们想要知道的东西。
实例：
“这项工作要求从事者每分钟可打三千字。你打得有多快？”
我们都知道答案会是什么！
“这项工作要求从事者乐于会见生人。你喜欢和生人打交道吗？”回答：“噢，是的，我喜欢和生人打交道。”
“这项工作要求从事者有穿软底鞋和套装工作的准备。你能行吗？”
回答也是很容易的。
面试和评估会见所提的问题应该是启发对方的心智，让他提供情况，然后据此决定雇用与否。
实例：
“你最近一次就业干到什么时候？”
“后来怎么样了？”
“你的前任上司说你的强项是什么？”
“你对你的弱项怎么看？”
问那些既好问又好答的问题是必要的，提问时不要把你所要寻找的人应该是什么样的泄露得太快。进一步的问题应该放在会见进行一段之后，等使确信求职者也许适合这项工作时再提不迟。
面试和评估也同日常谈话一样，需要一定时间来确认对方所说是否是实情。
而在现阶段，还是让我们来看一看“两步走问题”，它能用来测试面谈所反映的情况的准确度。
为使此方法一目了然，允许我这样解释一下：
问题1：9-5等于几？
我们知道答案应该是4。
问题2：（同一次谈话中稍后问）：5+4等于几？
我们知道答案应该是9！
这种“两步走问题”在面试中应该是：
问题1：你为ABC工作之前你干过什么？
回答：我为XYZ工作。
问题2：（同一次谈话中稍后问）：在为XYZ工作之后你干过什么？
如果前边是实话，回答必然是，我ABC工作。
为面试和评估会见设计问题的最佳方案应该从以前从事的工作和那项工作结束时间起。我觉得可以由此断定你了解的情况是否属实，这时再提出一系列问题才能有的放矢。
虽然这要费一些时间，但却是值得的。
适当谋划可有效防止言语失当
4．委婉表达
委婉表达使用不当会损害我们谈话的力量体现。我们的语言中若出现这类词句，一定不要用错。
（a）语气
语气可使我们的词句能发挥威力或有所强调。如果我们用非重读的词组成一个歉意句式，未必会影响到我们的谈话，但也不大可能使别人接受我们的观点。
（b）很抱歉打扰你，可我……
这在你要打搅他人时是很得体的，但用在下列场合则未必合适：
“抱歉，老板，我星期四能不能请个假？”
（c）我也许错了，但……
这也许有失公允，但……
这两种表达方式让听者觉得你是错了或者你是不公平的。这是应该避免的，除非你真想让对方这样认为。
（d）如果你愿意
这种表达方式通常用于句尾以减弱句子的力度。“我需要你干到星期五，如果你愿意。”
（e）补缀字词
时不时地用上这些补缀字词，无疑令我们不快。啊，嗯，噢，你知道，好吧，0K，也许你知我的意思，怎么样，行吧……如果你能避免使用它们，只会使要表达的信息更清晰明快。
（f）错置的强调
错置的强调会分散听者的注意力，心生旁鹜。
这样的词有当然，真的，没错，确实，无疑，等等。
“我们今天要把这个完成，这真的很重要。”
“没错，你意思是……”
几年前由莱斯利·尼尔森主演的名为《飞机》影片，集中探讨了这类词语的一般用法：“你的意思当然不是……”“是的，我确实是那个意思，真的不要给我打电话！”
（g）也许，那样，像
“也许这是个好主意……”更坚定有力的表达方式应该是“这是个好主意……”
“这是一种好主意……”更好的表达是“好主意！……”
（h）你不认为……？不是吗……？
“你不认为我们应该……”若说“我们应该……”更好些。
所有这些柔和表达自有它们的用处，用得不当才会破坏我们谈话的空气。
一项与经理人员有关的研究表明，柔性表达与刚性表达相结合，会与他们的部下产生极大的和谐和相互理解。柔性表达过滥会使部下认为这位经理是轻信的人。过度使用刚性表达容易曲意逢迎，专拣好听的说，令部下生怕走错一步。
为了最佳效果的产生，尤其是在你身为经理或其他领导职务时，应刚柔并用，而且应注重语气的选择。
5．工作讨论
在工作场合我们经常会被经理或主管委派某项任务，而且大有此项工作必须立即完成的劲头！
这个立即会导致其它工作或我们手头正做的事情的中断。怎么处理这一局面呢？记住“提问胜过声明”这句话，还必须用上得体的语调。
●我要是去干这项新的工作，那我手头正做的这件事怎么办呢？
●为了按时完成这项新任务，能不能有人来帮我赶一赶手头上的工作？
●照现在我的工作日程我恐怕无法在星期一完成，星期三怎么样？
●这阵子我手头的事很多，能不能告诉我，按照轻重缓急来权衡，这件工作该排在哪一档合适？
所有这些问题都应落实在你要让这件新的工作完成的前提下，而且为了完成它是要迎接一定程度的挑战的。
这就要求我们进行讨论的所有事情是为了把这件新工作办成。情况大致可分成三种：
●由你的经理或主管分派的；
●由一位同事提出的；
●由一位属下提出的。
（a）业务领导
不管是经理还是主管，只要是有关业务部门的领导来督办你要完成的任务，那就得让他注意到必然发生的与此有关的事情。
实例：
“为了能在星期三之前办妥这份报告（声明），能否让我在星期一之前得到相关的资料？”（问题）
（b）对一位同事
实例：
“星期三之前我就需要这份情报，到时我能得到你的支持吗？”
附带提一句，我早就发现，如果能加上一个准确的时间限制，那么，对你所要采取的行动将更有帮助。
（c）对一位属员
实例：
在做出特殊要求时最好用稍微强调一些的语气。
“能不能在周一下午两点向我汇报？”
6．领导者角色
在我们担当领导者角色时与属员打交道必须小心谨慎，注意方式方法。
经常用“咱们”这样的语气要比“你和我”更能营造良好的气氛，并导致更好的结果。
你可以想象一下，一位部门领导这样开始一次会议：“你们所要做的就是要付出更多的努力，你们不仅仅要做到我所期待的水准，重要的是你们打算要做到什么程度？”
多么可怕的开头。这只会立刻造成抵触情绪，如果是一次生产会议，只会造成大量减产。
然而，如果改用“咱们”的语气开头，产生的效果会截然不同。
“咱们需要共同做出一个决定，即怎样才能让咱们这个部门创造更好的成绩。最近的分析表明咱们落后了，有什么办法能改善咱们的现状呢？”这是让每个人在工作上形成合力，作为一个集体去解决集体的提问，每个个体都感觉到他的贡献是有价值的。
你大概也参加过这样的会议，老板或部门领导开头就说：“我已做出决定……现在要听听你们的意见。”
这很像引导性的面试问题，“这项工作需要从事者有每分钟打三千字的速度，你打字有多快？”
回答一定在我们意料之中。
用“我已做出决定……”开头，不大可能得到有益的补充。
不如改用请求的句式好些：
“有关……咱们所要采取的步骤需要做出一个决定，请提出你们的建议来。”
7．部门领导的失误
主管、经理或部门领导的失算常发生在对成绩的奖赏上。我碰到过很多情况都是领导人为他们的属员定出各种目标，在产量、经营或销售等方面，按照完成目标情况分别给予奖赏。他们想不想赢得奖赏完全以经理的想法为基础。只要属员没有兴趣夺奖，那一切都白搭，因为属员很可能尽力不去夺奖。
我曾给一家大的电脑公司举办过电话售货训练班。电话售货部的成员平均年龄为22岁。部门经理给全体人员定了目标，表现最佳者的个人奖励是到本地的高级饭店度周末。那里有洗车服务、游泳池和健身房，还有大餐、舞场……应有尽有。
年轻人向我坦言，他们不想夺标！
我问他们为什么。
他们的理由令人信服：没有人曾在那样的高档饭店吃住过。他们没有新车停放在提供洗车服务的停车场，这一点已够他们困窘的了。而且他们对吃大餐时的刀叉用法不甚了了，甚至早餐时该穿什么也让他们担心。
不管怎么说，电话售货部的成员们没有什么可指责的。他们还没有什么住饭店的经验。经理的失算是他没有事先征求属员完成目标后想赢得什么。第二个失算是设定目标并当众宣布，而不是让全体人员都参与到目标设定的活动中来，只有那样，他们才能有争强好胜的“认同感”。
当我问大家如果达标想得到什么样的奖励时，他们回答不但令我惊异不已，我相信他们的经理也会大跌眼镜：大商场的25英镑礼券足矣！
这倒给公司省钱了，好的效果也收到了，销售人员的成就感也满足了。
作为管理人员最好就潜在的竞争与属员充分协商，得到反馈，让全体人员了解我们为什么想要展开竞赛，让他们决定对成绩的奖励。他们要求得到的奖赏无一例外地要比你预料的低。
8．事不如意
我们每个人都会赶上事不如意又非面对不可的局面。处理起来也有不同的方法。
我们的注意力应该集中在出了什么错而不是谁出了错。
你可以想象这种局面。你是部门的经理。你看到你的属下聚在一起，嘀嘀咕咕。你上前一问，果然是出了问题。
“谁负责此事？”是开始谈话的一种方式。结果必定是有人面露窘色。
也许更好的方式是用温和的语气问道：“这是怎么发生的？”
我们真正想知道的是发生了什么，怎样做才能扭转局面。责备，如果是必要的，也应往后放。
有一本名为《一分钟经理》的书谈到与人打交道时引用过一句话：“督促你的人，把事办妥，不是督促他们把事搞砸。”
我坚信一条：我们认识其它事物是因为它们一再重复出现。
认识=重复
如果你死盯着他们办错的事，那会怎么样？他们会再次犯错！
给狗起个坏名字那它会变成一只坏狗。许多做父母的人就是在漫不经心地犯着这样的错误，听听他们怎么说那些十几岁的孩子：
“你从来不整理你的房间。”接下来发生的是孩子们仍然不愿整理的房间，他们要兑现父母对他们的看法。完全可以肯定，一再重复“你总是迟到”这样的话，结果就是这个人真的总是迟到。
9．责罚与赞赏
如果我们不得不严厉地批评一个人，最好批评行为而不是批评采取这一行为的人。赞赏也是如此，最好是赞赏行为而不是人。赞赏人而不是行为的话，听起来总有奉承之嫌，只要一针对人就很容易过火，不像是真诚的赞赏了。
严厉的批评最好是在私下里进行。
●按照你对情况的理解，说说这是怎么发生的。
●去征求一下批评意见。记住，你要把注意力集中在错出在哪儿。
●分析一下这件事的后果吧。
●要向那些做了好事的人表示感激。
●请他们今后继续把好事做到底。
●要等着听到他们确认将把好事做到底。
●握手。
这最后一点，握手，会表达明显的善意。如果这一步忽略了，那这次面谈的效果将大打折扣。
有很多更好些的严厉批评的方式，但不能这么说：
“你没救了，我就知道你会把事搞砸。你就不能办成一件事给我看看？我真不知道该拿你怎么办！”：认识=重复。
让咱们永远牢记，当责罚和赞赏不可避免时，我们要把人们当做人而不是事来看待！
