在今天我们很多企业掌握了核心的技术，积累了管理的经验，拥有了自主的高质量产品，这里以曙光为例，曙光十年前，我们的超级计算机计算能力大概只能相当于美国当时的产品的四分之一，而在今天我们的产品已经和国际上的一流产品并驾齐驱，我们的产品从性能各个方面看进入前十名。在这样的时候，我们的企业完全具备了条件。同时需要在今天的情况下，展开一场捍卫民族品牌或者捍卫消费者心智空间的一场战争，是不是可以称为我们要展开一场防守反击战。
我想举一个例子，为什么现在总有这样急切的心态呢？可能跟市场的竞争有关，我们还需要正视我们的差距。我记得在1946年的时候，第二次世界大战，我们的竞争对手或者说日本，日本制造的战列舰主炮口径有460毫米，它的一枚炮战的重量有一吨，射程有10公里，而在当时的中国，当时只有汉阳军工厂能制造普通的步枪，中国人还不能够制造一辆完整的汽车。
在新中国成立以后的几十年时间，今天有那么好的航天技术，我也可以说我们有非常好的超级计算机的技术。所以我们需要花点时间，有点耐心，来逐步地建立自己的品牌。另外有一点希望，希望我们的政府部门，特别是新闻媒体，需要帮助我们这些企业营造一种适合企业去建立品牌的环境，特别是媒体。
最近看到沈阳的华晨汽车新出了一款骏杰的家用车，我个人感觉有想立刻拿钱去买的冲动，上网一看，很多人说这个东西不行，国产的车不行。首先一个国产的肯定不行，消费者内心当中的，我认为有一点点偏见，可能需要政府、媒体以及我们的企业共同努力，花一点时间。
最后我们有这样的愿望，第一V815是很好的开端，中关村的企业甚至是中国的企业，应该是一种群体性的突破，花十年的时间来形成一个群体的突破，而不是某一家企业，今天V815活动提供了一个环境，我们通过群体的努力，建立某一个品牌，建立中关村的品牌，甚至建立中国的品牌，像今天在买一件东西的时候，非常骄傲地说，我买的东西是德国的，什么时候我们能说我这个东西是中国的。是高质量的，非常优质服务的代表这就是在座所有人追求的共同目标。中国企业经过改革开放20年的发展，迎来了发展机遇，尽管困难很多，尽管还有很多的机制需要完善，但是我想只要我们脚踏实地地工作，相信我们有足够的才智，有足够的信心，有足够的能力，在不久将来实现中国企业的群体跨越，在座的每一位同仁，为中华民族的复兴贡献点力量的机会。
▲赵 民：合伙制创业在中国
赵民：新华信集团创始人之一，正略钧策管理咨询创始人、董事长、总裁。
先后毕业于东南大学（原南京工学院）计算机科学与工程专业，美国哈佛大学商学院EXECUTIVE PROGRAM；
创办新华信集团前，工作于国家对外经济贸易部；
1992年辞职下海创立新华信集团，新华信现有700余名全职员工，是中国大陆成立时间最早、规模最大的专业咨询服务公司之一；
著有《改造董事会》、《决战》、《抢位》、《把激励搞对》和《竞争四力》等畅销书；先后担任《经济观察报》，《中国企业家》杂志，《环球企业家》杂志和《财富（中文版）》杂志的专栏作家；
2004年—2006年，担任北京科技咨询业协会理事长，成为中国咨询行业第一位由民主选举产生的行业协会理事长；先后担任北京大学光华管理学院客座研究员、清华大学经济管理学院总裁班客座教授、中山大学管理学院客座教授。
【演讲背景】2007年4月18日晚7点，国内著名咨询公司新华信集团创始人赵民先生应北大校研会的邀请来到北京大学，与北大学子分享他的创业成功经历，带来了一场题为“合伙制创业在中国”的精彩演讲。此次讲座也是北大校研会“迈开成功第一步”创业系列讲座的第九讲。
今天和大家在这里交流一下自己在中国做合伙制咨询公司十几年的体会和经验。分成四个部分，首先是创业，第二是战略，第三是人才，第四，品牌。
创业
合伙制的公司。第一就是创始人怎么能在相对较长的一段时间内保持理念的一致和利益上的协调，从而使整个团队在创业初期即前五年，不至于散伙。二是过了五年，如何解决好和空降兵的合作，给空降兵安排一个入门台阶。第三，到了一定的年限，员工最后是什么归宿。1992年我们三人创业，发展到今天600多人。2004年的7月1号，我们合伙人的数量已超过40个。40个合伙人管理600人的全职员工，平均每人大概管15人左右，这是比较符合管理幅度的。我经常在各种场合讲这个问题，因为幅度太宽了后，都不认识，没有信任，管理起来就会产生隔阂和战斗力的下降。
我们自己的理念和定位是做推动者、解决者、创造者、传播者、总结者和培育者。向新老员工灌输理念时，都是讲我们是在商海里面游泳的一个研究机构。两年前我们办了一个目前还很小的一个公开出版的电子刊物“新华信管理评论”，至今100多期了。全世界就商学院和管理咨询公司办这种商业评论类的刊物。比如哈佛商业评论，斯龙管理评论，麦肯锡期刊。新华信的每一个中高层管理人员，都会定期撰写一定数量的文章，保证管理评论有持续不断的原创文章。
我们现在业务比较全。咨询公司在中国通常是囊括了战略、人力资源和业务流程再造的，而在美国，细分市场非常发达，这些领域各是一类公司在做。但是到中国来这些跨国公司也在转型。第二类就是只做某一个功能。第三类就是只做一个行业。新华信在1998年前基本没有国内客户，全是国际的，所以1998年以前我们不做品牌，客户他们非常清楚什么是咨询，用什么样的要求要求咨询公司，只要在专业市场做宣传和推广就行。1998年以后中国本土企业开始有了需求，我们发现没有品牌寸步难行。1998年我们分别和一家德国的和一家美国的合资，一家专做欧洲，一家专做美国。合资之后我们学到了管理的核心技巧，但是中国市场起来后，我们和这些合作伙伴在做不做中国本土的客户上发生了本质的战略分歧，我们的看法是中国的公司就必须做中国本土客户，因此就和他们分道扬镳了。我们有时候经常把自己比作苏州工业园区，新加坡和苏州合资几年以后，新加坡撤走了，留下了很好的理念，苏州园区就发展起来了。当时我们除了商业信息咨询业务相对领先的优势之外，另外两个业务都落后。我们最后选择了三个人各做一个业务，风险就是每个业务都可能做砸，好处就是每个业务做大了以后互相支撑起来成为铁三角。
在管理咨询业务里，我们除了按功能分之外，还是按行业分的，整个公司是矩阵型，任何一个客户来了以后，就从各个功能、各个行业里面抽调人手，组成一个咨询小组。咨询公司的核心竞争力，第一个是品牌，第二个是知识管理，第三个是人才，第四就是执行精神。我们向来能拼善战，能吃苦，敢打硬仗，作风强硬、文明，很多时间短，项目急，任务难，我们都是迎着困难，完成一个不可能完成的任务，使自己的水平达到一个新的境界和高度。我们的定位很明确，就是做中国管理咨询的实践派，客户导向、结果导向和价值导向。公司早期是行为管理，大了以后，就变成体系管理和文化管理，最近我们这一两年中公司尤其强调企业的创新精神、敬业精神和领导力。我们出了很多书，有自己翻译的，有自己写的，对外为了传播我们宗旨和目标，对内进行文化的传播和教育。
战略
我们看看战略。在区域战略上来讲，我们糊里糊涂的跟着客户的要求在广州和上海设立了两个公司，因为上海人讲话是北京人听不懂的，广东人讲话上海人也听不懂，所以你就要从体制上面有意识的打破这种方言形成的天然隔绝，使一个公司的一个部门的人垂直的从北京到上海、广州，互相之间能够形成一个整体。现在来看，这对我们全国的人才布局和战略布局是非常重要的，使我们比别的公司领先半步。但是把区域性公司变成一个全国性的公司，管理成本非常高，风险也非常大，但拥有了这个公司以后，你今后客户的本地化发展就会有很大的好处。任何一个员工进了新华信以后，他可以选择在三个城市中的一个工作。
1998年年底我们公司第一次做品牌，捐给北大光华中青年学者的新华信管理咨询公司100万元奖励基金，有的时候你要做一点常人不能做的事情，才能快速建立自己的品牌。到了1999年和2000年我们的品牌就开始在本土的咨询公司里面列前几名了。2001年、2002年就进入了专业化，这个战略我们还会持续的走几年，因为有太多的行业和功能要进行深度的研发和开展。
人才
人才方面，民营企业的人才问题是非常独特的，我们1994年前招不到本科生，都是大专生。因此一个草根品牌的民营咨询公司的发展，必须保持一定的淘汰率，因为早期进来的人学历低，公司发展后，早期的能力、水平各方面就可能跟不上。新华信的淘汰率相对是比较高的，这对国际公司是平均水平，但在国内是较高的。新华信搬了几次家，都是围绕302这一条线，三环两边都是机关和科研院所，子女都受过良好教育，比较容易找到合适的人。
选人德在前，再看能力，如果只有能力没有德，他永远把公司利益放在第二位，把客户利益放在第三位，把个人利益放在第一位。我们公司把员工放在第一位，员工要把公司放在第二位，客户放第一位。引进空降兵的时候我们早期并不严格，后来我们40岁以上的人是不要的，他们大部分都是****期间长大的，形成的是斗争的观念，而不是协调、和谐、沟通。还有就是，中国有一句老话，男人40不学艺，在很多方面这时已经开始走下坡路。公司内部的员工，要有一些特长，除学习成绩好，最好是体育尖子。另外还要参加社会活动，参加组织的。我们也喜欢不是独生子女的，他们会相对比较容易沟通。在用海归这方面我们有丰富的经验，比如很多人出国留学是陪读的，基本上是帮他的太太或者先生做的作业。
在员工人才发展上我们要求六个月上一个台阶，新华信不断在调整组织结构和微调人员结构，六个月一定要微调一次组织结构，一年一定要大调，让优秀人才冒出来。早期的六个月是投资，转正以后开始物有所值，一年以后他要成为业务骨干，两年以后他一定要成为业务的领导。我们还欢迎员工回来，宽容员工走，只要他找到自己的定位，我相信这样的员工到一定阶段以后，当他做人生选择时，他又有可能回到我们公司。我们高层人员中有50％曾经离开又回来，回来是铁了心不会再走的。所以我们对回来的人都重用，不会有歧视。离开公司有两种，一种是迫使你离开，觉得你不能胜任，但并不是采用粗暴的办法，而是不停和你交流。还有一种是我们不想让他离开、认为有潜力、有价值的核心员工，是被人挖走的。
品牌
品牌是我们公司最值得骄傲的地方，中国的管理咨询公司里，包括国际公司在内，一年发稿量最多的是新华信，但是被引用的次数是第二，前面是麦肯锡。整个公司写文章和创新的风气，是我们品牌组成的一部分。早几年我们有一个原则就是不做行业老大的咨询项目，因为我们还没准备好，不去和国际咨询公司竞争。中国的企业喜欢跟风，但他不会选择竞争对手请过的公司，害怕信息被泄露。所以前几名的把跨国公司选完了以后，最后两家公司会选择我们国内的做，这是跟进战略。当初合资的时候国内客户我们坚决不用外资品牌，用新华信的品牌，而对外国公司我们是用他们的品牌。所以当1997、1998年我们重新回到中国的时候，我们的品牌在国内市场能得以延续。我们有自己的“八样体系”，就是做品牌，做媒体，做政府，做大学，做协会，做出版，做培训，做论坛，做网站，所以在许多大学里面经常看到我们高级人员出席各种各样的活动进行沟通和宣传。
公司最基本是理念、能力加结构，这个理念是每个人的理念，能力是每个人的能力，也就是你的价值，最后这个团队相互之间的关系是一个结构的问题，就是什么时候在一起，什么时候分开远一点，什么时候用什么样的体系运营。这就是在中国进行合伙制创业的一个关键。谢谢大家！
▲谭旭光：我一定要做一个中国民族品牌的动力
谭旭光：潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官
1960年出生，高级经济师，天津大学动力工程硕士；
现任潍坊柴油机厂厂长、潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官、湘火炬汽车集团股份有限公司董事长；
曾历任潍坊柴油机厂外贸处副处长、潍柴进出口公司总经理、厂长助理、副厂长、厂长等职；
曾获首届全国机械行业优秀企业家奖，中国汽车行业最佳汽车发动机分行业CEO/总裁、全国优秀创业企业家、2005CCTV中国经济年度十大人物等荣誉称号，2006年度最具影响力企业领袖称号。
【演讲背景】 2005年12月6日至16日，中央电视台经济频道邀请2005中国经济年度人物评选“年度人物奖”20名候选人和“年度社会公益奖”4名候选人参加在北京大学、清华大学、复旦大学和上海交大举行的2005中国经济年度人物评选创新论坛。
刚才我跟大家讲了，1998年以后是企业是非常困难的一段时间。1998年，我们企业人员是一万三千六百人，当时的收入一年只有5.7亿，到去年主业收入就达到了100亿。在整个过程当中，到2001年的时候，我们企业实现了扭亏为盈，内外债就没有了，到2000年12月30日，我召开了一个全厂有线电视会议，向全厂职工宣布，潍柴从今天起内外债没有了，用了两年半的时间，下了很大的功夫。
在整个的创业过程中，我的体会就是，企业要在不断创新中才能寻求发展，不管做什么事情，变化就是创新，每天都在变，就每天都在创新，再好的东西，不变就会成为不好的东西。
