在国外对资本运作有一个非常流行的比喻：把企业当“老婆”来养，股权100%是自己的；或当“儿子”来养，可以分一点股权，但控制权始终是自己的；或当“猪”来养，合适的时候拿出去卖钱，然后养更多猪，把猪养得更肥。
众所周知，企业是以盈利为目的的经济组织，以最少的成本，实现尽可能多的利润和尽可能大的资本增值是企业的追求目标。从企业的角度来看，资本运营就是把企业所拥有的一切有形和无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过资本市场实现重组扩张，以最大限度地实现资产增值。盛大公司的董事长唐峻认为，在全球一体化经济的形势下，企业关键的核心是资本的竞争。
在企业生产经营管理中，企业领导人必须具有强烈的财务意识和资本运作意识。目前上市、并购、重组等已成为资本运作的重要形式。这其中风险与机遇并存。一个企业做出重大的决定，企业领导人往往要通过深思虑，万万不可草率行事，因为这不仅关系企业的发展，甚至关乎企业的生死存亡。
******在并购汤姆逊公司时，是从全局角度考虑做出的正确选择，他不仅要考虑汤姆逊公司和自己公司的经营状况，考虑并购后面临的风险与机遇，以及如何将风险转化为机遇。这其中的每一个环节都需要认真、果断的决策。总之，科学的进行资本运作，是企业再次腾飞的翅膀。
▲******：创建世界级的企业
【演讲背景】 2005年3月12日，******在清华大学经济管理学院国际报告厅做关于“创建世界级的企业”演讲：
我非常荣幸有机会在清华经管学院讲堂跟大家分享和讨论TCL作为中国企业，我们在企业经营当中，特别是在企业国际化当中的一些经验和教训。今天我首先讲讲在什么样的背景之下，我们来创建中国的世界级企业，我们是怎么看、怎么想这个问题的。
经过二十多年的改革开放，中国已经成为了经济大国，这一点在近年引起全世界的关注。有人为中国的崛起感到欣慰，感到是一个机会，不管怎么样中国经济在维持非常高的成长速度，03年我们GDP是1万4千亿，在世界是第七位，去年我们好象又增长了9.5％，但我们经过总量虽然在全球排在前面，但作为13亿人口的大国，中国经济总量在全球GDP的比例还是非常小。从某种意义上讲中国还没有成为真正意义上的大国。而中国GDP总量不大是什么原因呢？从表面看来第三 产业不发达是很重要的一个因素，中国第三产业总的GDP构件是低于35％，而这些发达国家是在75％，中国的第三产业不发达其实很重要的一个原因是中国的第二产业，我们的工业整个发展的程度不是太高。第二产业价值创造能力不足，中国现在成为全球的工厂，全球的制造中心，但实际上我们的第二产业资源规模总量，我们中国在产品制造总量提供方面，我们是占了很大的比例。
整个价值创造的活动当中，第二产业价值创造能力，真正能够增加价值的能力和中国第二产业在全球经济中占的总量是不相称的。而在产品的研发和全球市场这一块是中国企业并不很强的。中国企业在全球中利润最低的生产制造产品是5％，另外外资在中国投入，在第二产业投入量很大，现在全球主要的产品制造公司在中国都有它的生产基地，而且这几年在中国的生产基地所创造的制造成本占的比例非常大，我们很多到海外的市场，特别是到那些基本的消费品市场去看的话，我们可以发现很多的产品都是中国制造的。
但是表面看起来你看不到中国产品那么大的影响，因为这些品牌都是国外控制，而且我们会在海外看到很多产品在国内市场是看不见的。但是实际上是一种创新的产品，针对国外的市场需求、设计开发出来它的产品，而这种设计开发所创造的附加价值的过程，往往就不是在中国。而中国只是完成这个产品的制造过程，所以这一块的话，工业输出总量很大，去年我们进出口贸易总额在世界排到第三位，但第二产业给中国创造的实际的价值和我们生产的数量是不成比例，远远低于生产的总量。
造成这个原因另外一个因素，我们在第二产业中缺乏核心技术能力和知识产权，缺乏关键技术产品，软件、芯片新型材料和关键的部件。在一个产品当中他们附加价值最大是他们的资本。现在你看中国企业的财务报表，大部分的工业制造业，我们经营的毛利率都是很低的。这和国外的企业比差异是比较大，比如说我们在销售电子产业，我们的平均毛利不到30％，但我们能够在30％毛利里争取能够赚到钱，而且事实上我们也做到了。
对国外这些企业经营来讲，他们能够创造的毛利一般能够大的50％，有些企业很高，向很典型因特尔、微软，他们基本上靠创新来实现。他能够有这样的能力关键是在于核心竞争能力，知识产权中国远远低于我们主要的竞争对手。有一个统计表明中国发明专利总数只相当于美国、日本三十分之一，我们缺乏这种核心技术能力导致我们所制造的产品大部分都是在中低端这个区域，附加价值低，产品的零售价值也低。
早年我们去国外，一般喜欢去卖纪念品带回来，我有很多挑着价格比较合适，看着也蛮不错的，后来拿回来一看是中国制造的，这种情形我相信很多人都有这样的经历，因为我们本身这个企业制造能力比较优势都集中在中低端，这就是我们整个工业创造能力所定。另外中国企业目前还缺乏这种资本扩张的能力，我们的资本积累相对很小。现在在我们投资最大一个产业彩电，今年数字技术和平台显示技术是两个大项，显示技术要10亿美金，我今年一月到韩国参观LG的生产技术，包括他们对未来技术设施的投入，LG在那里的工厂已经投入了50亿美金来建造第一个工厂，而且他计划要建四个工厂，当然后面的投入可能不需要50亿，但是总体投入需要100亿美金。像这样投资的力度是中国企业目前难以达到的。你缺乏关键的这种部件和技术，那我们在产品的价格方面我们就很难有高的附加价值。像LG原料成本已经超过了80％，目前这种产品的设计和装备，能够产生毛利空间不到20％，在20％ 之内赚到钱是不太可能的。
去年我们看日本和韩国电子企业的报表，像三星LG，日本的松下，NEC，他们这些企业价格创造能力最大的部门，往往就是这个技术的服务，像LCD实显示器的部分，高端是美国、欧洲日本，现在中国在快速崛起，中层是韩国这一块。对我们来说未来中国能够如何提高自己的价值，如何能提高自己的竞争力，我们的发展模式从二十多年东亚经济来看，韩国的发展模式和台湾发展模式是值得我们借鉴的。韩国的方式是它重点培养自己的跨国企业集团，形成一个完整的产业链，在国际市场建立自己的营销体系，建立自己的品牌，自己崛起非常快，韩国三星电子在主要的经营指标上可以说已经全面超越日本的竞争对手，这是他们前期几十年努力的一个结果，韩国模式的特点是以大企业为核心，韩国也有一大批中小企业，但是他这一大批中小企业相当活动是围绕大企业战略进行展开，所以通过大企业集团带动了整个经济的发展，形成韩国在许多领域非常强的一个竞争力，我讲到电子领域是很典型，像韩国的三星电子，韩国的LG，已经占很多的经营指标，已经全面超越了日本企业，取得了很大的成功。
另外一个是台湾的模式，台湾中小企业众多，而且在这个基础上也形成了一批非常好的专业的能力和很强竞争力的一些企业集团，它的规模不像韩国，所以他的经营方式大部分只是在产业专注率上，整个产业价值链上，像台湾的太基点，很长时间在芯片上制造上这一块环节，虽然他们没有太多的品牌。台湾自己品牌其实很少，但是台湾制造这一块占的比例非常高，几年前台湾发生过一次地震，第二天全球芯片的价格就往上涨，就是它占的全球的比例很大，它这一个环节是别人难以取代的。你像台湾做的笔记本电脑的制造，占着全球的比例也是超过50％，他虽然是专注于某一个部分，但是他这一部分是难以取代的。对于中国来讲我们一共有13亿人口的大国，中国必须要有相对独立的民族工业体系，就要培养自己的企业和自己的跨国公司，如果中国做不到这一点就成不了经济强国。
中国由于经济总量大，中国人的这种创业的激情和欲望比较高，所以在中国大力发展这些中小企业成为每一个产业价值链的某一个部分，这也是对中国经济整体的成长，对支持中国大企业的成长，对支持中国融入全球的经济体系的作用是非常大，所以对中国来讲中国的发展模式，应该是一个韩国模式和台湾模式的一种。
另外中国企业要加快培养自己的全球化经营能力和提高自己的经营规模，目前中国企业和国外企业主要的竞争对手差异还是很大的。在中国电子信息产业领域，我们主要的竞争对手像日本的松下，索尼，韩国的三星，LG等，像这样的公司他们的经营规模都在两百亿美金以上，两百亿到六百亿美金，而中国的企业经营规模和这些国外的主要竞争症对手比差异还是很大。
03年公布的百强，我们平均的规模在电子板上前20名，还不到30亿，这一个差异是非常大的。所以我们在世界五百强的排序里面，我们看到欧洲、美国、日本包括韩国，在世界总的五百强的企业当中它的数量是和他们国家占经济的比重是一致的，一个比较高的水平，中国企业在2004年的话达到世界五百强的只有十八家，而且主要集中在资源和业务以外的产业，工业企业进入世界五百强的只有两个石油的企业，像宝钢、电讯这些产业，在电子领域没有进入中国五百强。所以目前中国GDP总量不高，主要原因是中国因素是中国企业的价值创造能力不足，表现中国企业缺乏具有核心技术能力。
我们要成为解决强国必须要在更多领域培养有核心竞争能力的世界级的企业，有核心竞争能力的企业，价值创造能力比较强，这也是衡量中国企业，中国经济发展未来一个重要的标准。也就是说衡量一个国家经济的这种竞争力，就看你拥有多少的世界级企业。你在哪一个经济产业领域？你拥有世界级企业的数量多，比例高，在很大意义上就可以说明你这个国家的经济体，在这个领域全球竞争能力是很强的。
简单讲世界级企业就是一个全球的规模＋国际化经营＋一个核心的技术能力。中国企业在整个发展历程当中如何在未来构建自己的核心能力？也是在中国企业面对挑战，经过二十多年改革开放中国企业的发展已经在全球的经济竞争中扮演越来越重要的角色，中国企业也必须要面临全球产业的竞争，这一块基本上以WTO为一条线，如果在中国完全加入WTO以前，中国的市场还在开放当中，但是我们还保留了一种相当的保护，产业的保护，市场的保护，加入WTO以后这些保护措施已经完全的放开了。这些竞争性的产业领域，我们产业进入和市场进入都是完全开放的，在这种情况下中国企业面临的竞争是一个国际性的竞争。所以你现在无论立足于国内市场，还是未来要建立全球的业务，你都面临这种全球竞争，中国企业必须构建新的核心竞争能力。
如何构建自己新的技术能力主要做好两个方面的工作，一个是要提高核心技术能力，积累知识产权，这一快是制约中国经济发展很重要的一个瓶颈，先现在我们中国企业在很多产业领域，如果是我们的经营规模快速的上升，威胁到国外竞争对手他们的发展，往往他们就会更多的用知识产权专利这样的手段来制约，这一块是完全有合法的依据的，这一块对中国企业的话形成的压力是非常大的。早年的话，韩国企业也面临很大的挑战，但韩国企业经过多年德积累，他自由的知识产权体系逐步建立起来之后，他面对的这种封锁和制约他能够去承受的能力就比较强，而且有防止的手段。大家比较熟悉的DVD的专利，原来有一个3C联盟（音），也是他这个联盟最早和中国企业谈整个专利费收取的标准，其实他同时也和韩国企业也在收取，包括LG，但是LG就没有交给他，他觉得他自己开发的专利也足以构成对它的保护，而且它那个专利竞争对手就是3C联盟。LG现在是合法的不需要交专利费。
中国企业目前在电子产业领域里面还没有这样的能力，这是中国企业未来发展很大一个制约的因素，另外我们国际经营能力有待于提高，如何管理跨国的业务，对许多中国企业来讲是一个新的尝试和挑战，在这些方面我们面临的压力是非常大的，新的这种挑战的困难也是非常大的。如何培养自身这种国际竞争能力，和中国的企业建立自己的跨国企业，建立自己的全球业务当中必须要跨越的一个阶段。
下面给大家简单介绍一下特在2004年我们并购的这两个项目，我们为什么要做这些项目，我们在04年中国兼并充足和法国的公司建立一个全球最大的企业，我们阿尔卡特移动手机终端建立了一个企业，他们公司是一个老牌子，欧洲的企业，它的国际化的路子比较窄，汤姆迅（音）公司在教材里就可以看到，汤姆迅公司医疗电子子部门通用彩电部门做了一个交换，汤姆迅公司就拥有了原来GE公司所拥有彩电的业务，而这个业务是在85年过渡过来的。
这个公司是最早发明收音机、电视机的企业。在88年的时候GE收购了他们广播电视公司，他就把电池的业务留了下来。他把彩电的技术和汤姆迅做了一个交换，汤姆迅把他的医疗电子业务给了GE。汤姆迅通过和GE交换充足彩电业务之后，在当时有一段时间里汤姆迅公司已经成为全球最大的彩电企业。但是汤姆迅公司在后来的经营当中，大部分年份是亏损，他整个竞争力在慢慢下降。
在和我们谈并购之前汤姆逊已经多年亏损，他在2002年开始寻找战略合作伙伴，03年我们开始结束，当时TCL为什么要并购汤姆逊业务呢，我们对他的经营状况做了详细的分析，对并购对我们产生的影响也做了仔细的评估，这个项目给我们带来得好处就是我们能够形成一个全球的经营规模，并购之后从总量来讲它将成为最大的全球企业。
