（3）寻找团队的潜在明星并加以培训，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去制造压力，从而提高员工队伍的战斗力。在用人方面，通过考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，团队内部的员工谁都会紧张。由此一来，整个团队才会生机勃勃。
■ 阅读链接：运作良好的团队和有障碍团队的区别 ■
根据彼得·圣吉在《必要的革命》一书中的分析，一个运作良好的团队会呈现“团队四角钻石模型”，也就是会同时存在以下四种角色，就像是钻石的四角一样。
（1）推动者：引发一系列行动，价值是确保行动方向。
（2）反对者：反对行动，价值是方向修正。
（3）跟随者：支持行动，价值是完成结果。
（4）旁观者：观察、提问、评论，价值是提供不同的视角。
在一个运作良好的团队中，每一种行动都存在，都在其作用，并且相互平衡。“团队四角钻石模型”的特征是：
（1）团队具备所有四种行为能力，他们易于察觉，而且彼此平衡。
（2）团队中的成员具备参与一种以上的行为的灵活性。
（3）团队及其成员不会经常陷于重复性的、几乎是固定仪式的互动模式。
（4）团队成员做“有效旁观者”的能力纯熟，可以避免处于“卡壳”的状态。
（5）团队成员有能力做出清晰而非含混不清、模棱两可的陈述。
（6）不能形成决定的时候，团队对此有清晰的认知，并能够确定重要的问题，或者确定推动形成适当决定的下一步行动。
而与此相反，一个运作不够良好的“卡壳的团队”的特征是：
（1）只说“是”的人。一两位有能力的人物出现了，其他人跟随他们的引领，不问问题。
（2）会议枯死。“说”主要由几个人完成，组织中的其他人变成了“残疾旁观者”。
（3）我们在干什么？对于一个问题，没有人提出立场，因此不清楚前进道路。
（4）辩论协会。大家陷入“推动-反对”的互动机制之中。
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◎领导者好比是交响乐的指挥，通过一根达成共识的指挥棒，使单个乐队融合为一幕精彩的演出。
◎一个好的团队一定有好的文化。一个顶尖的团队的文化也一定是最顶尖的。文化有多远，团队就可以走多远；文化的格调有多高，团队的格调就有多高。
根据研究，按时计酬的分配制度仅能让团队成员发挥20%~30%的能力，如果团队成员得到充分激励的话，其能力可发挥出80%~90%。在这两种情况之间，60%的差距就是有效激励的结果。
60%的差距说起来有些危言耸听，但有效激励的确是个非常严肃的话题。一个人可以取得一些局部的小的胜利，要取得最后的全局的胜利，这绝对不是单枪匹马所能完成的。所以，懂得怎样用有效去激励团队中的每一位成员，这是十分重要的。
■一视同仁，示范激励
在一个团队中，只有每个成员都最大限度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥团队的整体威力，产生整体大于各部分之和的协同效应。那么，到底是什么因素影响了团队的整体绩效呢？
一个很重要的因素就是团队内部建设不够完善，组织内的成员就不会协调一致地行动，甚至会产生内耗，这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。所以，人多不一定力量大，必须具有团队精神，才能发挥整体大于部分之和的协同效果。
有效激励，发挥团结境地的前提是营造公平公正的环境，一个公平透明的工作环境，可以让成员身心愉悦，可以让他们感受到自己的工作能够得到公正合理的评价，能够得到相应的回报，进而更加积极地投入工作。而在一个不好的工作环境中，员工的努力得不到相应的回报，会在很大程度上影响员工的情绪，甚至对组织对工作产生抵触情绪，这将无疑影响工作绩效。
三国时代，马谡是诸葛亮很喜欢的一员爱将。诸葛亮在与司马懿对战街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮虽然很赏识他，但知道马谡做事未免轻率，因而不敢轻易答应他的请求。但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮只好同意给他这个机会，并指派王平将军随行，并交代马谡在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎营在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭时，在山下切断了马谡军的粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，蜀国的重要据点街亭因而失守。面对爱将的重大错误，诸葛亮没有姑息他，而是挥泪将其处斩了。
诸葛亮不因为马谡是自己的爱将就网开一面，从而保证了惩罚的平等性，体现了纪律面前公平性。正是因为能做到这些，才使蜀国在实力最弱的情况下存活了那么长时间，军队也保持了长久的战斗力。
美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代提出了一个著名理论——亚当公平理论。该理论侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平理论的基本内容是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行横向比较和纵向比较，以明确自己所获报酬是否合理公平，比较的结果，也就是即他认为报酬是否公平将直接影响其今后工作的积极性。一旦他感觉到自己受到了不公平的待遇，心理上就可能产生不安和不平衡，其工作或学习的积极性就会受到影响。而如果感到自己受到了公平的待遇，则会心情舒畅地努力工作或学习。
所以如果成员认为领导者对他们不公平，会影响到他们的工作士气和生产效率。赏罚不公平，使团队整体的效率降低，也是团队领导者失败的原因之一。
领导者率先垂范时切忌走入下面的误区：大公无私——牺牲自己的私利的同时往往也忽视了下属和他人的私利；亦公亦私——既为大家考虑，也不回避私利；不公不私——意识不到个体之私利，集体之“公”便无意义；假公济私——这种人无视下属之福利，只把大家当做窃取私利之手段而已。
首先，要准确贯彻公平公正原则应注意，让大家都用同一杆称去衡量，即将标准统一化，公开化，透明化，并设法让全体员工掌握和认同。只有采用同样的标准去衡量，才能从源头上保证公平。而要使标准统一化，则要广泛地征求成员的意见，并使用科学统计的方法成形。
其次，一旦出现员工自感不公平的迹象，要及时采取措施消除影响。坏情绪具有极强的感染性，一旦有员工感到不公平，为了寻求心理上的平衡，便会四处找人倾诉，负面的情绪便会蔓延开来。这时候，管理者要通过与当事人的沟通，动之以情，晓之以理，作深入的分析，使之接受自己的意见。同时，采用会议或发文等形式作适当的解释。
再次，加强对员工价值观的培育。作为主管，要给下属客观地分析当前的现状并作思维上的引导。一个领导者若能使团队成员的想法与自己的想法一致，那也就不存在所谓的不公平了。领导者应努力消除个人的私心和偏见，尽量准确地度量各对象的绩效，正确评价，给予不同的激励，做到客观上让多数人觉得公平。其实，从辨证学的角度出发，不公平是绝对的，公平是相对的。整个社会的发展也就是由不公平到追求公平的奋斗史。到目前为止，无论是从整个社会的宏观上讲，还是从公司部门的局部上讲，没有一个层面能够做到完全的公平。
最后，要做到公平合理，必须建立起一套完善的绩效评估系统。该系统不仅应具有合理的评估指标体系和评价标准，还应有行之有效的监督措施、测评方法与公正的评估程序，从而使每一位工作对象的绩效都能得到客观、合理、准确的评估。这样才会有很强的团队竞争力，才能取得有效的激励效果。
■奖惩分明，赏罚有度
兵家有“励气”之说，强调激励军心士气是作战胜败的关键。著名的军事学家吴起说过，“若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益于用？”两军对阵，兵力的强弱并不是胜败的主导因素。如果敌军的士气遭挫败而沮丧低落，那么不必交战，敌军就已陷于劣势；同样，假如己方士气高涨，有强大的精神力量，即使实力不如人，也能以弱制强，势如破竹。
美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇曾经说过，“要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。”意思是说，领导者要赏罚严明，善于通过奖励和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进、鞭策后进，提高绩效的目的。爱护员工并不是去溺爱他们，而是必须有必要地进行褒扬和处罚，恩威并施。
奖励是正面强化的手段，是对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持；而惩罚则属于反面强化，是对某种行为给予否定，使之逐渐减除。这两种方法，都是领导者驾驭员工不可或缺的手段。
举例来说，一个人工作了一个月之后，该开工资、领薪水了，在这个时候他将面临四种可能：
（1）满资，即如数拿到全额的报酬。在行为学上这叫“忽视”。意思是当这个人并未完全达到资方事先下达给他的工作任务或者当他超额完成了任务时，资方“忽视”了他的“不足之处”或者“过人之处”，开满资，既不发奖金也不扣工资。
（2）不开工资或者不但不开工资，而且还被处以罚款。这叫惩罚。
（3）不另罚款，但扣掉一部分工资，这叫负强化。
（4）开满工资，并且还发奖金，这叫正强化。
这其中的正强化、忽视和负强化都属于奖励，因为所完成工作符合对方要求，所以只要最终拿到薪水，也就是受到了奖励。正面强化可以明白无误地激励成员，干得更好，就能拿到更多的奖金。
海尔集团的用人政策实行的是定额淘汰制。就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上来说比较残酷，但对企业长远发展来说还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
奖惩分明的一个关键是：要严明、公正；“赏不可不平，罚不可不均”；不分人的贵贱，谁有功就赏谁，谁违纪，哪怕是皇亲国戚也要严格惩罚；“设而不犯，犯而必诛”。
因为表彰奖励是对一个人工作成绩的肯定，是对一个人作出贡献的回报，是为了激励受表彰人发挥出更大的潜力，同时也是调动其他人工作的积极性。
大凡做什么事都要有个“度”，超过这个“度”，事物就走向了反面。奖惩也是一样，该奖则奖，该惩则惩。奖要奖的适度，惩要惩的恰当。不能无功而奖，无过而惩；也不能小功大奖，小过大惩。否则，就会取得反面效果。
有一家私营服装厂，厂长是留学回来的管理硕士。他把西方20世纪初期的泰罗制搬了过来，实行一套严格的管理制度。员工吃饭喝水上厕所的时间都规定的很紧，误几分钟也要扣工资。员工超过定额奖励很小，但如果没有完成定额哪怕是差几件也不行，不是被解雇就是扣掉很多工资。员工实在受不住了，只好跑到别的服装厂去了。
采取科学的管理制度是对的，但如果不加变通地生搬硬套过来，肯定是不行的。一个人很难不犯错误，干的事越多就可能犯的错误越多，而犯了一点小错就要受到严厉惩罚，谁还敢干事呢？作为一个团队也是一样，奖惩一定要适度，不能失衡。
玛丽·凯·阿什是美国的一个大器晚成的企业家。她管理员工的一个特点就是公正待人，奖惩分明，论功行赏。她奖励人的特点是，只奖励有功人员，不让别人顺便搭车。她惩罚人也是这样，只惩罚直接责任人，不搞“株连九族”。
但她的惩罚也是有人情味的，对被解雇的人充满了同情。她对不称职的员工总是先帮助他找原因，同他商量改进的办法，如果不奏效，再想办法在公司给他调一下工作岗位。如果再不行，就把他推荐到别的公司。
■荣誉是团队的灵魂
在藏獒家族里，当一个团队取得了一次胜利以后，它们就会一起号叫，这声声的号叫就是取得胜利时的表现，它们以此表现心中的喜悦，也是每一个团队成员中感到自豪的由衷之鸣。
如果一个团队没有荣誉感，那这个团队就是一个没有希望的团队。一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工，在西点的《荣誉准则》：“每个学员绝不说谎、欺骗或者偷窃，也绝不容许其他人这样做。”荣誉教育在西点的教育中，始终处于最优先的地位。西点把荣誉看得至高无上。在西点的教育中，要求每一位学员一定要熟记所有的军阶、徽章、肩章、奖章的样式和区别，记住它们所代表的意义和奖励，同时还一定要记住皮革等军用物资的定义、西点会议厅有多少盏灯，甚至校园蓄水池的蓄水量有多少升等诸如此类的内容。这样的训练和要求，会在无形中培养学员的荣誉感。这值得一个企业借鉴，因为一个优秀的员工必须要对自己的工作、对自己所效力的企业有一个全面清楚的了解。
对军人而言，他们把荣誉视为生命，任何有损军人荣誉的语言和行为都应该绝对禁止。同样，一个员工如果对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他一定会焕发出无比的工作热情。每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感的教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。可以这样说，荣誉感就是一个团队的灵魂。
一个员工如果没有荣誉感，即便是有千万种规章制度或要求，他也不可能会把自己的工作做到完美，他或许会对某些要求不理解，或者他认为这些都是多余而觉得厌倦、麻烦。
费拉尔·凯普曾在希尔顿饭店有过一段美好的经历。他在早上起床时，一打开门，走廊尽头站着的漂亮的服务员就走过来说：“早上好，凯普先生。”问他早上好这是非常正常的，知道他叫凯普其实也是不难的。于是，费拉尔·凯普马上问她：你怎么知道我叫凯普。“先生，昨天晚上你们在睡觉时，我们要记住每个房间客人的名字。”
后来费拉尔·凯普先生从四楼坐电梯下去，到了一楼，电梯门一开，有一个服务员站在那里，“早上好，凯普先生！”费拉尔·凯普感到心里纳闷：他怎么知道我叫凯普，怎么可能？“先生，上面有电话下来，说您下来进餐了。”之后，费拉尔·凯普就去吃早餐，吃早餐的时候送来了一个点心。于是，费拉尔·凯普就问：“这中间红的是什么？”服务员看了一眼，后退一步说，那是什么什么。旁边那个黑黑的是什么。她又看了一眼，后退一步说，那只是什么什么。她为什么后退一步？因为为了避免她的唾沫碰到费拉尔·凯普的菜。
