★领导者要有敢为天下先的创新精神
鲁迅先生曾经嘉许世界上第一个吃螃蟹的人是英雄，这并非耸人听闻之言，就拿现在人们奉为美食的西红柿来说，人们敢于食用也不过是近几百年的事，在此之前漫长的历史中，人们坐视鲜红的西红柿自生自烂而弃之不食。作为领导者，能做到不墨守成规、敢为天下先，对于开创一片新局面是十分重要的。
就拿作战来说，汉代的作战方法到明清时期依然未变，军人们对抗的战场上仍然看不到从改进手段人手寻求制胜的道路。大多数统兵高手的制胜之道，都是以现有条件为手段，寻求以谋制胜，在计谋上演绎出千变万化来，结果是继孙吴以后，兵家辈出，兵书汗牛充栋，但变来变去，都还是在孙吴的思想内打圈子，所想的无非是韬略、谋术。重权谋，成为东方兵学的特点。
在这种氛围下，要想在军事观念上有大的变革当然是很难的，但个别有识之士，从改进兵器人手，敢为天下先，在谋略对抗的主流中跃出一股注重从改进技术手段以求胜的潜流。这种走前人没有走过的道路的闯劲，无疑应当纳入统御谋略之中。
在改进兵器方面走出一大步的是南宋名将陈规研制使用火枪。作为南宋镇抚使陈规，不仅研究谋略战法，更重要的是重视兵器研究，要从技术人手，提高作战效率。北宋初年，古代火器初次使用于战场，标志热兵器和冷兵器并用时代的开始，他在前人研制的"火箭"、"火球"、"火蒺藜"基础上，制造出火枪，并在1132年守德安(今湖北安陆)70天中，以此种武器给敌人以重创。这是一种以竹杆为筒，内装火药，临时点燃，喷射火焰，靠这种"火枪"焚毁了敌军攻城的装备"天桥"，敌人被迫退兵。据说，这是世界战争史上第一次使用管形喷火器，比欧洲1915年使用的金属喷火器早783年。曾远征中亚的一代天骄成吉思汗之所以能所向无敌，就在于他依据游牧民族善骑马的特点，创建了世界第一流的骑兵部队，而且还创建了炮兵，提出了"攻城用炮"的理论，在灭金、攻宋和西征中发挥了巨大的威力。他的孙子忽必烈继承和发展了攻城用炮的思想，从西域请来炮匠，制造回回炮，在襄(阳)樊(城)大战中，使用此炮，"机发，声震天地，所击无不摧陷，人地七尺"，战斗大胜，故又称此炮为"襄阳炮"。之后忽必烈不满足已有的成！就，大批征调炮匠研制新炮。仅1279年就从两淮征调炮匠六百多人，1284年从江南选调十一万匠户到都城制造新大炮。到1287年，元朝火炮技术出现突破，一种利用火药在金属管内燃烧产生气体压力，把弹丸发射出去的金属管形火炮出现于战场。比西方同类型火炮要早五十年以上。
明末名将袁崇焕之所以成为清初统治者的"眼中钉"，不仅是因为他有高超的谋略，同时还因为他敢于使用先进兵器，勇于实践探索其应用之道的结果。明朝后期，富有远见的火器制造专家徐光启、李之藻等人，引进了一批西洋大炮。这种炮射程远、威力大，史称"一发掘血渠数里。"但这种炮比较笨重，并且操作技术比较复杂，使用不当常有自伤的危险。所以，当时很多将领不愿意使用此种大炮，甚至当作废物丢弃一旁，让其自行锈蚀，作战仍使用以往的冷兵器。而镇守山海关外重镇宁远的大将军袁崇焕却看到这种火炮的作用，视此物为宝，亲自聘请专家来训练炮手，培养出一批精通炮术的专业兵种，并根据火炮性能修筑炮位，制订了"凭坚城用火炮"的积极防御方针，以对付精于骑射、善长野战的努尔哈赤后金军。
公元1626年正月，袁崇焕率领宁远城军民，用十一门大炮一举杀伤来犯的八旗劲旅一万七干人。自称用兵四十年，不曾败绩的努尔哈赤也在攻城中被炮火击中负重伤，败退盛京(沈阳)后叹道："朕用兵以来，未有抗颜行者。袁崇焕何人，乃能尔耶！"不久，即死去。第二年五月，刚取得汗位的皇太极为报父仇，亲率大军攻锦州、宁远，战役相持一月有余，袁崇焕凭坚城利炮，与皇太极大战三次，小战二十五次，无日不战。后金军又伤亡惨重，皇太极又败回盛京，无奈道： "昔皇考太祖攻宁远，不克；今我攻锦州，又未克真何以张我国威耶。"袁崇焕敢为天下先，使用新兵器用出了名堂。
清朝康熙帝也是一个不墨守成规的实干家，他重视科学技术在军事上的应用。1674年，吴三桂发动三藩之乱，20岁的康熙帝听说浙江钱塘人戴梓会自制火器，能击百步之远，便命康亲王杰书礼聘戴梓从军。康熙帝亲自召见戴梓，知其才识过人，留其在京师，督造他发明的"连珠火铳"。这是一种连发枪，可贮存二十八发弹丸，有两个扳机，可交替扣动，连续射击，射程达百步以外。这种武器在清军平定三藩之中曾大显威风，在枪械发展史，改单发为连发这一技术上也起了开先河作用。
1687年，康熙帝为准备镇压噶尔丹叛乱，命戴梓监造"子母炮"，八天即成。康熙亲临试验场观看试炮。此种大炮，子在母腹，母送子出，从天而降，层层碎裂，锐不可当。康熙帝大为高兴，封此炮为"威远将军"，并命人把戴梓的职名镌刻在炮身上，以表彰其功绩。1690年康熙把这种炮成功地用于战斗上，八月问清军同噶尔丹军在乌兰布相遇，只见噶尔丹将万余橐驼，尽缚足卧地，背如箱垛，蒙盖湿毡，围成一周，叫作"驼城"。噶尔丹统军于内，欲与清军决战，清军则隔河立阵，施放火炮，"威远将军"型的火炮大发神威，从午到晚连续不断轰击，驼皆倒毙，驼城中断，清军两路进击，消灭噶尔丹的大部分主力。
然而，在中国历史上具有创新思想的人，毕竟只是凤毛麟角，屈指可数，整个的社会氛围仍然是固守老祖宗之法，对这些新玩意根本不屑一顾。科学技术一直被知识界视为雕虫小技，虽然中国最早发明了火药，有了火炮、"连发枪"，但那都是手工业的产物，从未纳入到工业大批生产的轨道。之后，随封建王朝的腐败连这点手工业生产也几乎荡然无存了。于是，鸦片战争后，当外国侵略者用洋枪洋炮轰开中国闭关锁国的大门以后，清朝军队中仍有不少人视这种火枪火炮为"邪物"，竞提出"以鸡血****破之"等可笑可悲之主张。实践证明领导智慧不仅要统人，还要治事，不仅要研究如何在现有条件下运用计谋赢得一次对抗，更要研究怎样不断追求力量的增长。
★开拓员工的创新思维
现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。所以说，对于企业的领导者来说，开拓员工的创新思维是非常重要的。
创新是企业生存之本！对于一个具体企业来说，员工层面的创新才是企业创新的源泉。在一些企业，领导者一方面在大谈企业创新的重要性，忧虑员工的创新意识不够；另一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。实际上，员工的创新思维是需要精心培养的，鼓励员工积极参与创新的同时，又提高员工对企业的忠诚度和员工对工作的成就感。
3M公司共营销60000多种产品，从沙纸和胶黏剂到隐形眼镜、心肺仪器到新潮的人造韧带，以及从反射路标到羊毛肥皂垫和几十种胶条，如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带，甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带等等。3M公司视革新为其成长的道路，视新产品为其生命的血液。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得(公司长期以来的目标都是5年内25%，最近又前进了一步)，这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是，它通常都能够成功。3M公司每年都要开发200多种新产品。正是这种传奇般的注重革新的精神，使3M公司连续几年成为美国最受人羡慕的企业之一。
当然，每一件新产品都不是自然诞生的。3M公司努力创造一个有助于革新的环境。它通常要投资约7%的年销售额，用于产品研究和开发，这与一般公司相比，就相当于他们的两倍了。
3M公司鼓励每一个员工开发新产品。其中有名的“15%规则”就是说每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，也就是搞个人感兴趣的工作方案，而不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司就会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的冒险队。该队负责培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。队员始终开发产品，直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上，继续搞新产品的开发。3M公司每年都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万的冒险队，也正是这种鼓励，从而使他们创造出了更多的新产品。
3M公司明白要想获得最大的成功，就必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。实际上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，就不可能做出任何事情来。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事：有个化学家在偶然中，把一种新化学混合物溅到网球鞋上。几天之后，她注意到溅上化学混合物的鞋面部分不会变脏。后来，该化学混合物成为斯可佳牌(Scotchgrad)织物保护剂。
另外，还有一个关于3M公司科学家斯宾赛？西尔维的故事：西尔维想开发出一种超强的黏剂，但是他每次研制出的黏剂却不是很黏。他把这种显然没什么用处的黏剂给其他的3M公司科学家，看看他们能找到什么办法来使用它。几年过去了，仍然没有什么进展。接着，3M公司另一个科学家阿瑟？弗赖伊遇到了一个问题，因此也就有了一个主意。弗赖伊博士是当地教堂的唱诗班成员，他发现很难在赞美诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在一张纸片上试着涂了点西尔维博士的弱黏胶。结果这张纸条很好地粘上了，并且后来撕下时也没有弄坏赞美诗集。因此，3M公司的可粘便条纸就诞生了。现在，该产品已成为全世界办公设备畅销产品之一。
所以，对于一个领导者来说，开拓出员工的创新思维，可以从以下几方面实施：
1．让员工了解自己的企业
鼓励员工创新的首要前提就是让员工了解企业。虽然说员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务都十分熟悉，但对企业的经营战略和发展规划并不一定会熟悉。由于企业和外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果领导者不把这些变化的信息及时地传达给员工，或许员工就会慢慢地落后于公司的发展了。
2．区分创新意识和创新内容
在一个企业中，或许员工的创新型建议，有90%就是不切合实际的。实际上不仅员工是这样的，经营者的创新想法同样也有90%是不切合实际的。领导者如果能够理解了这一点，那么就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。领导者之所以要保护员工的创新，就是因为剩下的10%(甚至更少)的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
3．客观评价员工创新活动
一个领导对员工创新型建议进行实事求是地评价，体现出对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。领导者要避免走入另一个极端：过分担心打击员工创新的积极性，对一些自己并不十分认同的建议大加赞赏，虽然员工信心十足地去实施，但后果并不理想，或者得不到进一步的人力、物力支持，员工就会产生一种被愚弄的感觉。
4．鼓励工作以外的创新
对于员工所提出的创新型建议，领导者并非一定要局限于自己的工作职责之内，实际上每一个员工都有跨越自己工作限制、了解其他领域的愿望。在员工完成本员工作的前提下，允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，或许就会给公司带来意想不到的收获。员工提出本员工作以外的创意，同时也体现出员工对公司的关心程度。
5．采取多种活动鼓励创新
如果企业还没有形成创新的氛围，领导者也可以采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖，用来奖励那些为公司提出优秀创新建议的员工；还可以组织一系列的讨论活动，让大家就各自的工作提出改进建议，大家一起来讨论。
在开展活动之前，可以让管理者之间首先要对员工创新的意义达成共识。没有这种共识，形式再好的活动也会失去意义的。
为了鼓励创新，培养员工的创新思维，领导者需要激发员工的思想、热情和责任感。必须让创新成为企业的日常工作之一，让创新超越一种特定的模式或结构，让创新不再只是一个短暂的项目，让创新成为企业的一种纵深的能力。
在大多数公司内部，如果员工有一个新的点子，一般情况下，只有顶头上司一个人可以倾听你的观点，这是由公司的管理制度决定的，或者公司有一个创新孵化体制，你可以向它求助。但是在更大的世界里，有一个市场是为创新思想而存在的，有点子的人们可以到那里去释放和成就自己的点子。在公司内部创造市场的一个途径就是对那些有100，000美元以上预算的人表达你的创新点子（在大公司里有很多人有100，000美元以上的预算）：“你可以把你预算的0.5%、1%或3%用来投资，这样，每年你都可以成为公司里你感兴趣的项目的完美投资者。”当然，在较小的投资上花费的大量时间和精力会扼杀你的创造力，有时甚至只为了一个产品原型，你也要花费一个月和项目组的5名成员交谈以激发他们的灵感。为创新点子创造一个市场虽然不能完全卸掉这个负担，但是肯定能大大减轻负担。
