1991年，社会对国企领导人的知识水平空前关心，其表现为各种名目繁多的考试。冯根生率先决定“罢考”。“企业的效益是干出来的，不是考出来的。学习不是读书背课本，实践也是学习的课堂。”“有一个问题我至今不解：为什么形式主义这一套东西喜欢到国企中去摆弄？”没想到，他的一番言论竟引发了轩然大波。在《人民日报》等强势媒体的推动下，全国范围内掀起了一场“为企业领导人松绑”的大讨论。
上世纪80年代末至90年代初，杭州中药二厂遇到了发展困难。冯根生陷入了深思，他自问“国有所有制是否只有一种形式，国企所有制是否越单纯越好？”，于是想到了一个捷径——寻求合资。为方便运作，他在杭州中药二厂之上成立了青春宝集团公司，然后再与泰国正大集团合资，并让外方控股。但与当时大多数合资形式不同，冯根生独辟蹊径采取了“母体保护法”，保留品牌，重新评估总资产，只将其核心部分与对方合资。此举既有利于国有资产的保值增值，又为企业发展赢得了机会。
数年之后的1996年，冯根生又上演了一出好戏：在胡庆余堂制药厂濒临倒闭、负债近亿元的情况下，没有看着这块金字招牌关门倒灶，而是毅然接手。“儿子”兼并“老子”，一时传为美谈。在冯根生大刀阔斧的改革治理下，胡庆余堂很快止住了下滑势头，第二年便开始扭亏为盈，销售回笼达1亿元，创利税1100万元，实现了销售额、外贸出口和上缴利税的三大突破。之后又利用品牌优势，先后在省内外开出连锁店数十家，并把分号开到了国外。
1997年，冯根生再次成为了引人注目的新闻人物。
就在不久前，党的十五大提出了“按劳分配和按生产要素分配相结合”的精神，在国内外引起强烈反响，正大青春宝药业有限公司也激起了阵阵涟漪。一直在探求改革突破口的冯根生感到这是良机，立即召开会议进行探讨。人们把目光集中在职工的内部持股上，即把“正大青春宝”现有的国有资产中的一部分作为个人股卖给员工，让工者有其股，把员工的利益与企业利益、国家利益紧密地捆在一起，借以调动员工的工作积极性，让他们真正成为企业的主人。
1997年10月16日，董事会全票作出决定，从公司现有的净资产中划出20%作为个人股卖给员工及经营者。同时依照规定，冯根生作为主要经营者需认购其中2%的股份，计人民币300万元。一时间，街头巷尾争议冯根生。这又引出了著名的“冯根生难题”。
“冯根生难题”包括三个方面：一是冯根生该不该持有企业300万元的股份？二是购股资金从何而来？三是作为当了20多年国企经营者的冯根生的管理要素所带来的价值效益能否以无形资产的形式入股？“冯根生难题”在当时国企改革的大背景下，具有强烈的典型性和现实意义，当地媒体还专门就此组织了数场讨论。
经营者持股在今天是必然的，但当时冯根生的这一改革却属冒天下之大不韪之举，没有先例。直到1998年6月，杭州市政府才同意正大青春宝的内部股份制改革方案。
方案虽然批下来了，但如何实施，尤其是冯根生的300万元从何而来？合资前他每月工资只有480元，合资后也不过数千元，凭他自己的家庭积蓄，最多能拿出30万元，其余270万元须向银行贷款，此中风险颇大，为此家人一致反对他持股300万元。而同时，企业职工的眼睛却紧盯着冯根生，他们说：“冯总买300万元，我们就买；冯总买150万元，我们一分也不买！”
恰在此时，一位外商找到冯根生，说打算在中国收购几十家中药企业，成立中药集团，请冯根生出任掌门人。仅安家费，外商一出手就是100万美元。
一边是唾手可得的100万美元，一边是无着落的300万元，怎么办？冯根生认为，从改革的大局看，持股并不是个人行为，而是给国企改革和企业家发展探索新路。几经思索，他谢绝了那位外商的邀请，同时决定向银行贷款购股。至此，全厂职工像吃了定心丸，个个踊跃购股。这之后，浙江全省掀起了一股国有企业员工和国有企业家持股的热潮。
冯根生再次成为第一个“吃螃蟹”的人。正是有了这次持股，才又带出了身价评估问题——企业家的贡献有多大，身价几何？2000年，顺着这股“企业家价值大讨论”的风潮，浙江浙经资产评估事务所专门做出评定：冯根生对企业的贡献价值是2.8亿元，利润贡献价值是1.2亿元，其管理要素对效益的综合贡献率在15%~20%之间，现阶段是18%。
面对这个评价结果，冯根生自然很高兴。他说：“我已经很满足了，我一生的贡献是2.8亿元，量是量了，化是化不了的，但这对我是个安慰，对所有的企业家是个安慰。”毕竟，自那以后，中国开始关注并承认企业家的个人价值了。
宗庆后的财富价值观
宗庆后说：“这是一个只要劳动就完全可以创造财富的时代，是一个能够靠自己的努力实现人生意义的时代，是一个伟大的时代！”1995年，这位以勤奋著称的企业家，这位公认的“中国经营大师”，光荣当选全国劳动模范，成为中国亿万劳动者的杰出代表。时隔15年后，福布斯财富排行榜，又出现了他的名字——中国大陆新首富。
对于这个“首富”的称号，宗庆后当然不会在意，只是淡然一笑：“别人怎么排，那是他们的事情。”在他看来，这份榜单的意义更多地是对企业价值的肯定。
1945年出生于杭州的宗庆后，有着与鲁冠球等人相似的经历：初中毕业后到舟山马目农场挖盐、晒盐、挑盐；19岁在浙江绿兴农场任调度；33岁宗庆后回杭州一家工农校办纸箱厂做推销员；34岁分别在杭州光明电器仪表厂、杭州胜利电器仪表厂做管理。37岁又回到工农校办厂当业务员；41岁任上城区校办企业经销部经理……
真正创业是在1987年，也就是他42岁时，宗庆后带领两名退休教师靠借款14万元办起了一家叫“娃哈哈”的校办企业，这个小企业可谓一无所有：帮人家代销汽水、棒冰及文具纸张等，稍好一点就是为别人加工口服液。这样挨了两年，宗庆后觉得应该有自己的产品，于是瞄准中国儿童营养品市场的空白，欲开发这一项目。当时，众多朋友善意劝他不要冒险，宗庆后显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”于是，宗庆后带领他的小团队以“两口锅子、三个罐子”开发出了中国第一支儿童营养液，较好地解决了儿童厌食、偏食造成营养不良的社会难题。凭着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，这款产品一炮打响，走红全国。
娃哈哈第四年就达到了年销售收入4亿元、利润7000多万元的规模，完成了其原始积累。更重要的是，拳头产品“娃哈哈儿童营养液”问世三年来，以其明显促进儿童食欲的特有功效而风靡全国，品牌效应良好，若不及时扩大生产，将会失去市场机遇。于是，大胆的宗庆后毅然选择了充满风险的兼并劣势企业之路。
当时，仅有140名员工、数百平方米生产场地的娃哈哈以8000万元代价有偿兼并了有2200名职工（其中近600名退休职工）、亏损积压产品达6000万元、占有6万多平方米厂房的资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂，以“小鱼吃大鱼”的改革举措，在全国引起轰动。三个月后，杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多，为娃哈哈后来的发展奠定了良好基础。
为了进一步形成规模经营，1996年，娃哈哈集团与法国达能集团合作组建合资公司，达到了“合资不合品牌”、利用国际资本壮大自己品牌价值的目的。这以后，国人看到了娃哈哈的飞速发展，尽管这其中也不乏波折。
1998年，宗庆后感到自己羽翼已丰，决意挑战世界品牌，推出的娃哈哈“非常可乐”系列碳酸饮料，成为碳酸饮料界的一匹黑马，打破了可口可乐不可战胜的神话，振奋了中国饮料工业挑战世界品牌的信心和决心。
2002年，在主营业务稳定且具有相当优势的前提下，娃哈哈集团进军童装，迈出娃哈哈跨行业经营第一步，并在全国建立了800家品牌专卖店和15个配送中心，一举成为国内最大的童装品牌之一。
如今的娃哈哈，在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。2009年集团实现营业收入432.14亿元，利税125.67亿元，上交税金38.01亿元。23年的励精图治、自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。作为董事长兼总经理的宗庆后，也赢得了第十届、十一届全国人大代表、全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师、2002CCTV中国经济年度人物、袁宝华企业管理金奖、优秀中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜、共和国60年影响中国经济60人等众多耀眼的荣誉。
卖“水”卖成首富的宗庆后，其实是个挺会“感恩”的人，他曾动情地说：“我要感谢党的改革开放政策，正是这个时代给我们提供了做点事情的机遇，正是这些政策给我们提供了一个创造财富的平台。”只有大家一起富裕起来，国家才会强大。“共同富裕”在国家是一个政策目标，而在宗庆后则是一种自觉的责任，为此他作出了长期不懈的努力。
当初，他没有选择进入资本运作、房地产等暴利行业，而甘愿当制造业的“守望者”，因为他认为实业才是一个国家经济的根本。的确，当百年一遇的国际金融危机来袭时，很多富翁的财富一夜之间缩水，有的甚至到了破产的境地。在这样的大背景下，“不差钱”的宗庆后可以一下子拿出60多亿元，拉起近百条生产线，抓住了危机中的机遇。他说：“我对中国经济有信心，同时也有责任为保增产、保就业尽力。”
经销商和供应商是得益于娃哈哈发展而走向富裕的第一个群体。不少经销商在开始做娃哈哈生意的时候都不过是一个不起眼的临街小店，而如今都成长为很有规模、气派的贸易公司了。来自东北的洪超英就是其中的一个典型，谈起自己的变化，她说，以前自己的店资产只有十几万元，还是贷款来的，而现在的资产已达到上千万元，这一切都是娃哈哈给她带来的。她充满感激地说：“宗庆后老板就是我的老板。”
作为一个食品饮料企业，娃哈哈与农业、农村、农民有着广泛而深刻的联系。在现有的3万多名员工中，大约80%以上都来自农村。娃哈哈主营产品茶饮料、果汁饮料、乳及乳饮料、八宝粥、方便面等，均以农产品为主要原料深加工而成，20多年来，该集团累计采购茶叶、白糖、糯米、鲜奶等各类农副产品230亿元，直接和间接解决了130余万农村人口的就业问题，不少农民跟着娃哈哈的发展不断调整农作物结构，通过种“放心粮”走上了致富发展之路。
自1994年开始，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，跻身重庆市工业企业50强。自那以后，宗庆后再接再厉。湖北宜昌、红安，四川广元，吉林靖宇，江西吉安及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等西部地区、革命老区、贫困落后地区、民族地区、东北老工业基地，都成为他支援、帮扶的对象。迄今，他已经在这些地方共投资53.84亿元，建起了57家分公司。这些分公司不仅解决了大量就业、增加了当地的税费收入，更带动了运输、包装、水电等相关产业的发展，成了拉动当地经济发展的“火车头”。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作，还曾受到党中央、******的肯定和赞赏，江****、****、******、******、邹家华等领导先后莅临视察过娃哈哈集团及部分地方子公司。
2010年9月初中央电视台的新闻联播中，有过这样一则报道：宗庆后领导的娃哈哈集团，热心于慈善事业，迄今已向社会捐款2.8亿元；同时，积极响应中国光彩事业促进会的号召，到老少边穷地区投资兴厂，累计投资额达54亿元之巨。
徐文荣的“造梦”传奇
“我只是一个农民！”徐文荣这样称自己，然而他不是一个普通的农民，而是善于“造梦”、富于传奇色彩的当代“愚公”。
徐文荣是一个地道的农民，这个出生于上世纪30年代的东阳人，先是担任区办公室副主任兼团委书记，后又辞官回乡当农民，担任了村党支部书记。他的“造梦”经历就是从这时候开始的。
1970年的中国农村，大都沉浸在“农业学大寨”、“亩产万斤粮”的亢奋之中，横店村35岁的党支部书记徐文荣却有些例外。他悄悄把家乡那些被割了“尾巴”的小商小贩、小手工业者组织起来，顶着风险开办了两个农副产品加工厂，经过一年多的努力，使本村农民一天十个工的分红从两毛钱增加到五毛钱。
但此举却让徐文荣当了一回“走资派”，造反派将他关进了一间黑屋子，他设法逃了出去，这一逃就是七个月，直到1972年，县工作组进驻横店整顿，他才获得解放，重新回到了村党支部书记的岗位上。
获得解放的徐文荣天生有一种从商的冲动，正好又赶上了“抓革命，促生产”的时机，在他的主持下，横店大队办起了小五金厂、农具修理厂、碾米厂、木雕厂、竹雕厂、元件厂等十来个小企业，很快，横店一跃成了公社的“首富”。
1975年，由于各国营丝厂动荡不安，怠工、停工频频，省里决定让蚕茧生产区的农民自己办16个缫丝厂。由于徐文荣办企业出了名，公社打算抽调他去筹办，先征求他个人的意见。徐文荣眼睛一亮，觉得这是个难得的发展机遇，就非常爽快地答应了下来。经过一番功夫，徐文荣以最快的速度，在全省率先把丝厂办了起来。到1978年底，横店丝厂一年中足足赚了35万元。也恰是这个时候，党的十一届三中全会召开了，竖起了中国改革开放的醒目路标，赶上好时机的横店丝厂孵化成了横店针织厂，走上了规模化效益之路。
