艾莱厄认为这个新的设计变换起来相当容易。当出现不符合施乐公司现行结构的新市场与新技术时，他能轻而易举地增加一个业务部门。艾莱厄授予各部门经理主管业务和与任何有必要的人联系的自由——只要他们能够完成提交给他和他的职员的目标（如销售、成本）。
艾莱厄为施乐公司作的蓝图是这个企业将包括许多具有技术特长、商业知识和为完成任务自行设计工作程序信息的小组。这些小组直接与客户挂钩，而工作在某种程度上是独立的。例如，生产设计者现在要有更多的计算机系统与电子学的知识，才能与客户合作，为他们进行企业设计。艾莱厄的目标是不断重组施乐公司，使它成为一个“高产的劳动共同体”。
知觉—情感型
知觉—情感型（SFs）的有成效的管理人员强调人际关系并注意处理具体问题的方法。他们谈判起来驾轻就熟，是天生的解决麻烦问题的能手与外交家。他们善于息事宁人，解开雇员间纷乱的人际问题——并能快刀斩乱麻。他们是使他人与之合作、并使人们互相合作的天才。他们具有使他人对其决定与指示完全信任的胸有成竹的气质。如果知觉—情感型人物也会自我怀疑，那么他们并不会将这种怀疑传给周围的人。他们精于分析日常工作体系，发现故障与错误，并确定需要怎样的纠正方法。
作为管理者，知觉—情感型比任何其他类型的管理者都更了解企业，因为他们敏锐地观察运作的细节。他们善于在规划与决策过程中求得他人的合作，擅长于口头与书面交流。他们能够在企业中发现尚处于萌芽状态的麻烦，因而能够防微杜渐，保证顺利运作。为这样的管理者工作的下属说，事情似乎自然而然地进行，毫不费力，在时间与行动上毫无浪费。这些管理者不与现行的体制对抗；他们利用现有的方法解决问题，而不是试图改变体制。
他们鼓励小组行动，促进团体活动。生产率可能相当高，因为知觉—情感型管理者关注雇员的舒适与工作的条件。他们不大可能任凭工作条件差而不设法加以改善。
知觉—情感型人物典型的做法是对同事不作评判，从表面价值接受他们的行为，而不寻找深层的动机与含义。为鼓动下属，知觉—情感型管理者只是在任务完成后才加以奖励。他们更喜欢象征性的、而非具体的奖励，如奖章、胸针、公司报纸报道。
与他人的关系
知觉—情感型人物通常对他人的想法反应更积极，如果这些想法是正确的话。他们与同事共事，行为可以预料，同事会感到他们很容易相处。他们在决策前征询别人的意见，努力达成共识，使大家接受决策。他们本人或其他人失败的可能性不会对知觉—情感型人物形成威胁，因为他们仅会适度地冒一些风险，并鼓励他人效仿。他们能够随着事实的变化与新情况的产生自如地改变立场，他们不去操心可能已经发生了什么事情，而是依据目前的状况处理事务。
可能的局限
知觉—情感型人物可能不情愿接受激进的新理论，对抽象的想法不感兴趣。这样的管理者往往对促进团体讨论更感兴趣，而不是实际去解决问题，特别是假定这是个抽象的问题。他们需要为别人所接受，这可能会使他们去促成别人的、而不是他们自己的想法。他们为适应环境甚至可以达到违反规定程序的地步。他们主要为眼前而存在，在他们不期待团体支持时，要他们对过去的献身行为与决策授予荣誉，可能是困难的。
职业
知觉—情感型人物通常热衷于需要与其他组织成员或客户打交道的工作；他们喜欢与人共事。美国管理人员中的17％为知觉—情感型。此类管理人员在销售、咨询、谈判、教学、人力资源管理及多种客户服务工作方面表现出色。对他们来说，组织效率受到雇员的忠诚、态度、人员流动与旷工现象的影响。
在下面的管理实践一节中，我们来看看国际集团采购公司的总裁阿妮塔·罗迪克解决问题的方式如何影响到她的决策。
管理实践：国际集团采购公司
作为一个近乎全自然的化妆品公司的总经理，罗迪克是英国妇女五大首富之一。她拥有在42个国家的950多个商店，其中包括在美国的130多家商店。开始，雇员就是她和丈夫，就在他们的家里出售化妆品。他们取了一个颇为吸引人的名称，击败了她那条街上的两个殡仪馆主任封锁其店名的企图。
罗迪克一年要在全球穿梭旅行好几次，收集叶子和其他配料来制作化妆品。她定期前往一些部落寻找配料，如巴西的卡亚颇印第安人部落和阿曼的柏杜茵妇女的居住地。她同时还是一位社会活动家。她的商店散发小册子促进从人权到拯救雨林的各项活动。她资助了一些帮助印度与罗马尼亚孤儿的项目。
罗迪克努力在她的商店里营造一种独特的环境，强调诚实、兴奋与乐趣。她并未着重抓过于复杂的营销门路，而是注重客户教育，使顾客感觉到他们是在从了解情况并值得信赖的人那里购买商品。为确保其商店经理相信她的宗旨，她严格控制招聘。其过程涉及性格测试，家访，对申请人的业务感觉与对人的态度的评估——全过程可能长达3年完成。
最后的面试总是由罗迪克亲自完成，并且据说会问候选人“你愿意如何死去？”整个面试过程是选择相信组织产品与其环境和社会事业的人。国际集团采购公司的成功主要取决于有能力招收并留住与罗迪克持有相同价值观的人。
她还认为，化妆业已经变得不讲诚实，剥削妇女。她认为公司应当以关心与爱为原则来运作。为将这些原则灌输到她的组织中去，她鼓励通过一个称为DODGI（theDepartmentOfDammedGoodldeas，绝妙主意部）的建议体系进行自下而上的交流。一个“红信”系统使任何职员都能绕过管理层直接与管理主任联系。她鼓励雇员“随意想象”，将奖金与革新性的建议联系起来。她的所有职员都由直接上级和他们的下级评估。她憎恶官僚主义，她让所有的与会者站着开会以保证会议的简短。
为扩展家庭的感觉，公司为雇员年幼的孩子建立了现代的托管设施。雇员为此项服务支付名义上的费用。公司还向社会服务组织提供免费日托，以安置需要紧急照顾的人员。她鼓励员工学习能够拓宽视野的课程，如社会学与城市生存。
直觉—情感型
直觉—情感型的高效管理人员依赖的是领袖魅力与对下属的献身精神。这样的管理人员是组织的“啦啦队长”。他们通常语言能力强，并由此能够表达他们对客户、供应商、员工和其他人的关心与热情。他们能轻易地看出他们的组织、特别是民主化管理组织里的人员的抽象的可能性。他们在考虑能使别人参与决策的那些结构性不强的问题上表现出色。他们喜欢创造性地解决问题，常常拒绝传统方法和标准的运作程序而追求新颖的解决办法。他们在复杂的情况下保持耐心，等待时机以推行其想法；他们好似化学催化剂。类比推理的方法帮助直觉—情感型人物向别人阐释新的思想。直觉—情感型人物是优秀的上层管理者，特别是当他们必须代表组织，并向客户雇员和政府机构宣传、推销其组织时。
在一个没有直觉—情感型管理者的组织里，雇员可能会感到环境冷淡、无聊、乏味而缺乏独创性。这样的管理者注重组织内的个人发展。他们致力于下属职业上的进步，鼓励下属的个人发展。在直觉—情感者担任领导职位时，他们的中心可能在于发挥雇员的潜力，而将组织的发展放在第二位。他们在别人身上寻求最好的表现，并对此作出反应，给予他们反馈与指导。
假如他们有自由管理的权力，他们会将组织管理得很好。但当他们认为那种体制对他们限制过多，他们可能会反抗。为了鼓动他人，直觉—情感型人物给予大量的心理奖励。假如他们受到足够的表扬，他们会是优秀的管理人员。如未受足够赏识，他们可能变得效率低下、丧失信心、难以投入——就会寻求组织外的奖赏。
与他人的关系
直觉—情感型人物与他人关系良好，常被视为组织里最受欢迎的人。他们渴望并想方设法寻求个人接触。他们热衷于社交，具有探险、冒险精神，喜欢周旋于大庭广众之中。他们频频向上司请教并与他们保持密切的个人关系。他们觉得组织不仅是个工作地点，也是社会满意度的源泉。
可能的局限
直觉—情感型人物可能发现他们的决策基于个人喜好，而非衡量表现。由于热情高涨，他们工作起来精力充沛，但他们需要频频地补充精力。他们希望同时得到下属与上级的认可，并有时发现他们为两个对立的团体所拥护。他们非常善解人意以至于易受他人的伤害，他们想“在所有的情况下取悦于所有的人”，这不可避免地使他们陷于困难的管理境地。
