仔细观察就会发现，有些公司的管理者并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力。事实上，许多公司的高级管理者常常是非常拙劣的委派者。他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果当然不会做好。等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了员工的积极性。要知道，现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作分配给别人去做。怎样做到有效的分配呢？美国作家约翰·皮尔斯提出了有效委派系统的五个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，相信就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。
选定需要委派他人去做的工作
原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给他人去做。为了做到这一点，首先要对员工的能力有所了解。对工作和员工的评价是获得这种了解的途径。
认真考察要做的各种工作
确保自己理解这些工作的具体步骤、特殊性及复杂性。在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。
当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的员工也了解
要向处理这件工作的员工说明工作的性质和目标；要保证员工通过完成工作获得新的知识或经验。
把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度
如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。
切记不要把“热土豆”式的工作委派出去
所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的领导非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。
当一个挑战性工作出现时，公司主管应将它迅速分派给公司员工
选定了可以委派的工作后，就要选定能够胜任工作的人。可以花几天时间让每个员工用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个员工介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个员工互相交叉的一些工作。如果某员工对另一员工有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈。
在这种评价过程中，还需要掌握两点：
1.了解工作和员工完成工作的速度
你要通过这种形式掌握员工对他自己的工作究竟了解多深。如果你发现有的员工对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可以担负重要工作任务的才能和智慧。
2.了解员工完成工作的速度是另一个重要任务
一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。
如果你对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和员工完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这样，你就有可能让最有才能的员工发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。
技巧30一碗水不可能端平，但至少做到公正：
公正用人的技巧
出于公心选人、留人、用人，是管理者必须具备的重要心理素质之一。
管理者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公，选拔人才使用人才都要出以公心，为了组织的长远利益和发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
出于公心选人、留人、用人，是管理者必须具备的重要心理素质之一。只有这样的管理者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。管理组织的职位设置和管理的职权有限，而组织内有才华、有能力的人很多，管理者用什么样的人，用谁，是非常棘手的问题。如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。
因此，现代企业管理者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出以公心。要以有利于管理组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为管理组织作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级管理岗位上，以推动组织目标的高效实现。管理者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出以公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。因此，管理者在培养用人的公心的过程中必须要善于克服以下几种不良的用人心理：
任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等。表现在以下四方面：
1.“以我划线”
谁拥护自己、吹捧自己，就提拔谁。把自己管理的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
2.“唯派是亲”
凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
3.“关系至上”
有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
4.以血缘关系作为用人的标准
致使组织呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
从王安公司的失败中可窥一斑。
王安公司曾经实力雄厚，在1984年，有21亿美元营业额，雇用24800员工。王安失败的一个重要原因就是缺乏员工之间凝固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层主管不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，本应继任的美国经理却遭到冷落，导致许多有才华的经营主管在关键时刻离开公司，公司业绩一败涂地。
任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四方面：
·阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高；
·使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼；
·导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识；
·导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
我国许多企业，包括一些国有企业、私人企业，长期以来发展缓慢，打不出名牌，实现不了竞争规模的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任程度和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴，武断专横。公司管理结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层管理者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。
论资排辈心理
这种心理是指管理者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。管理者用人论资排辈会给组织带来如下危害：
1.阻碍了大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。
2.阻碍了人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。
3.易使资历深、辈分大一些的人滋长居功自傲心理。
人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个抛物线的过程，从才能显现，到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，管理工作的年龄曲线在50岁为峰值年龄；技术工作的年龄曲线在45岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在37岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选拔使用人才。
为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔、破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的发挥，有助于组织事业的发展。
信谗心理
在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语，干扰决策者用人决心和意图。使决策难辨真伪，产生偏信谗言的心理状态。造成的恶劣后果是：
1.压抑优秀人才，良莠不分
对于兢兢业业、埋头苦干、忠厚老实、不愿逾矩的人予以伤害；对于有魄力、有能力、敢于冲破阻力，开拓进取的人予以伤害。
2.使组织氛围恶化
抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目标。
3.损害决策者威信
由于信、纵谗言，导致人际圈子越来越小。有的企业的决策者就是由于嫉妒心理和信谗心理，把好端端的企业搞垮了，人才大量流失，信誉下降，产品销售不出去，最后只得倒闭。
怕担风险心理
在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进管理班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，很多脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。
以上几种不良心理状态是管理者在用人过程中很容易出现的，管理者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公，选拔人才使用人才都要出以公心，为了组织的长远利益和发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
技巧31做好“家长”，保护“家人”：
领导留人的技巧
能否聚拢人才并留住人才，就要看企业的领头人是否能够维护好企业自身的优势。
俗话说：“人往高处走，水往低处流。”优秀人才都向往一个有利于发展、有利于创新、有利于符合实际的目标，有竞争力的企业。而能否聚拢这些人才并留住这些人才，就要看企业的领头人是否能够维护好企业自身的优势，这需要领头人的不断努力。
用高薪来留人
“想多拿一点薪水。”这个想法是很正常的，人类的最基础的要求便是生活的保障。金钱不是对人才的唯一报酬，但却是企业肯定人才劳动的直接手段。在一定意义上讲，金钱本身对人才并不重要，重要的是金钱代表一个企业及社会和公众对一个人能力的评价。所以，用“高薪”留住人才是企业广泛采用并行之最有效的方法。“重赏之下必有勇夫”，企业是追求金钱的利益集团，招募和发掘人才也少不了金钱。管理者要搞好企业，吸引并留住人才，实行高薪制是理所应当的选择。
在这种情况没有改变之前，金钱无疑是对人才最有控制力的手段之一。
在看到了高薪带给企业的利益后管理者也应当考虑，什么样的薪资才算高薪，才是有竞争的而又合理的薪水，会使公司、个人都受益，因此判断薪水多少的问题，一定要多方考虑各种因素。一般主要考虑以下的三方面的因素：
1员工创造的价值可得到公司、社会的承认；
2是薪水的多少要以时机、社会比较后得出；
3是奖金的分配坚持公正、公平的原则。
用情感来留人
领导者只有运用正确方法尊重理解下属，特别是远在基层的下属，才能激发基层干部的事业心、责任心。具体来说，有以下三点：
1.用理解之心去引导下属，解除感情障碍
领导者理解下属，就要客观公正地肯定基层干部的辛劳，恰如其分地评价基层干部的功过。当下属有了成绩，要及时给予鼓励和表扬。当下属有了问题，帮助解决要实事求是，不以偏概全。评功授奖，不仅要坚持以实绩论高低，同时还要把辛苦程度、责任轻重联系起来。对机关、基层一样看待，公平选升。福利待遇，优先考虑基层干部。只有这样，才能使下属有奔头，有劲头。
2.用尊重之情影响下属，解除各种羁绊
领导者要适当放权，避免“一杆子插到底”，包揽太多，管理太细、太滥，以免束缚了下属的手脚。该基层决定的事就大胆由下属处理。
3.用实际行动关怀下属，解除后顾之忧
领导不能不知下属忧。领导要定期找下属拉拉家常，及时了解他们的工作、思想和生活方面的实际困难，尽力解除下属的后顾之忧。能解决的就尽力解决，不能解决或暂时不能解决的，只要领导出了力尽到心，把道理讲清，下属也会体谅领导的难处的。
只有理解人，才能尊重人；只有尊重人，才能关心人；只有关心人，才能取得人心。人心向背在很大程度上决定着领导者的成功与否。领导者既要获得上级赏识，又要赢得下属拥护，才会事事顺利，成就大业。只有做到以上三点，自然能留住人才。
用事业来留人
“获利有三：垄断我无权，投机我无胆，创新求发展。”这是力帆集团董事长尹明善座右铭。告诉了我们企业要生存就要创新发展。只有事业的蓬勃发展，方能聚集人气，有才能的人乐意同企业一道共同奋斗，求得富裕。俗话说：“人往高处走，水往低处流。”要留住优秀的人才，首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于符合实际的目标，有竞争力的企业。企业的事业能否发展主要看企业的领头人是否能够维护好“家”，大家小家都是自己的“家”。在员工未来发展计划中，多数人都有成立自己公司的愿望，打工者的最终归属是成为老板，创建自己的公司。在企业中让员工的这种想法得到实践，就要使员工都有一种使命感，使员工感觉到自己在工作的同时，也是在做事业。
联想有今天的辉煌离不开众多优秀的人才，而使这些人才能留在联想，坚信联想，是有其重要原因的。
联想能给员工带来什么样的图景呢？
在旗帜的海洋里，一杆特大号的旗帜带领着一彪人马在铿锵而行。这杆大旗是民族工业的主流，是当今IT领域的主力军，加入这样的队伍自然会获得钦佩的目光；一个有着良好前景的公司，自然会吸引和激励着更多的人才投身其中。
柳传志看到了这一点，他也着重在这方面倾力打造联想的品牌，一有机会他就会在联想内外透露联想的“企图”：要进世界500强，要做中国的IBM！如此一来，自然会激励人才个个争先，奋勇向前。
