377真诚相见
有一个人住在海边，他很喜欢海鸥，每天早晨都跑到海边与海鸥嬉戏。长期以来，形成了一个默契，只要这人一站在海边，吹一声口哨，成百的海鸥就会降落在他的周围，他跑着，海鸥围绕在他的周围，他坐着，海鸥也会在沙滩上休憩，有的落在他的手上，肩上。看见的人无不称奇。有人对他父亲说：“你儿子与海鸥如此亲密，让他捉几只回来玩玩。”他父亲也觉得奇怪，就对他说：“听说你经常与海鸥游戏，明天你替我捉一只来，让我也跟它玩玩。”那人答应了。第二天，他一到海边，像往常一样吹了一声口哨，一群海鸥很快飞到他的上空。可是令他奇怪的是，无论他多么努力，海鸥只在天空飞翔，无论如何都不肯下来。
学管理：对下属要真诚相见。如果心怀鬼胎，别人也会疏远你。因为，任何一个人都希望自己能够与对方心与心的交流，谁都不希望被别人玩弄和欺骗。
378小花猫与猫头鹰的孩子
猫到树林中捕鸟，碰到一只猫头鹰。猫头鹰问道：
“亲爱的猫，你到哪儿去啊？芽”
“我去林子里捕鸟。”猫答道。
“啊，我的小花猫，你可千万别伤害我的小孩子？选”
“你的孩子究竟是什么样的？芽这个可得让我知道。”
“我的孩子呀，长得最最美丽。”
“知道啦？选”猫自管自地去打猎了。它从一处矮树丛窜到另一处矮树丛，鸟巢里尽是些美丽的小鸟。直到第三处灌木丛里，它才看到一群长得非常难看的小鸟。于是，猫就把它们统统吞吃了。
小花猫美美地吃了一顿后，便回家了。路上，它又遇到那只猫头鹰。
“你没有伤害我的孩子吧？芽”
“哪里话？选我只是吃了那些长得最丑的。”
猫头鹰回到家里，它只见一个空空的鸟巢。
学管理：容貌和物质的贫穷并不可怕，可怕的是不敢正视和面对它。企业中的内部沟通也是如此，想让对方帮助你的第一步，是你坦诚地说出事情的真相，好让对方知道从何下手。
379放大镜和望远镜
有一位公关名家谈到建立良好人际关系时，举了一个例子。
他说，无论多么漂亮的小姐，如果美容师以500倍的放大镜看她美丽的脸庞，看到的一定是坑坑洼洼，凹凸不平的脸，使人大失所望。而当我们拿望远镜看青山时，入目的尽是如画的风景，迷人的山色，令人心旷神怡。
这说明，如果你永远拿着放大镜看别人，必令对方原形毕露，显得一无是处，也使自己无法信任他人，交到朋友。相反，如果拿着望远镜则始终能欣赏到别人美好的一面，就是这不拘小节的特性，使宾主尽欢，无往不胜。
学管理：如果放大镜的焦点对准自己，而非别人，如果能虚心请求他人，对自己提出最严厉的批评，这样放大镜和望远镜便能同时发挥最大的效用。严以律己，宽以待人，正是放大镜与望远镜的最好诠释。
380为别人着想
两只小熊捕完鱼回家，半路上碰见了鹈鹕。
“小鹈鹕，你看，我们捕到了这么多的鱼？选到我们家来做客，吃午饭吧。午餐丰富极了？选”
鹈鹕说：“我一定去。”
随后鹈鹕就来了，在饭桌旁坐下。
“别客气，小鹈鹕？选你随便吃？选”两只小熊招待着客人。“有很多鱼，我们吃不完？选”
但是鱼很快都没了。鱼全跑到鹈鹕的嘴里去了。
小熊们舔着嘴巴。
“真香啊？选我们好像还得再吃点。你还再来点吗？芽”一只小熊问鹈鹕。
“行？选”鹈鹕张开了自己的大嘴，就在这时一条鱼从他嘴里蹦了出来。
“都这样还要再吃呀？选”小熊们嘲笑地说：“这不正好还有条鱼？选”
不知为什么小熊从此再也没邀请过鹈鹕去吃饭。而鹈鹕呢，直到现在也不明白这是为什么？芽
学管理：没有人能拒绝和别人打交道，所以没有人能在不照顾别人的情况下达成自己的目的的。你怎样对待你的下属，你的下属也会那样回敬你。
381华陀医治受伤的巨龙
当只有恢复总经理的威信才能提高公司的集体精神……
将军动力机械公司是美国国防骨干企业，公司曾一度面临倒闭的危机。当时空运880开发计划失败，公司成了一条“受伤的巨龙”。是罗查·路易斯担当起了拯救它的重任。
动力公司是由赫金斯创建的。他以个人的力量发展自己的事业，取得了成功，但是却使公司在组织力和科学管理方面做得不彻底。路易斯决定在完成880计划善后工作的同时，集中力量改革公司的经营组织。
公司总部的经营管理软弱无力，事业部门的力量过强。由于公司内有一种倾向：不信任经营者的能力，使得统御大权旁落。
路易斯说：“公司如要重建，务必收回总经理的威信，我一定要做给大家看？选”他一上台，就首先恢复经营负责人的统制权，第一招是把过去一年只提出4次的事业部门资金状况报告改为每月提出一次。
路易斯深信不疑的是，经营权力的集中化能让他恢复威信同时也能提高公司的集体精神。
同时，路易斯将12名重要干部中的10名勒令离开，进行公司内部重要干部的更替。他做事的魄力、决断提高了总经理的控制力和指导力。
而且，路易斯极力抑制事业部门的权限，形成总部集权的新体制。他如愿以偿地收回了集权领导权，在人事上进行了很大的调整。令出如山，贯彻到底，这是以前从未有过的现象。自然会有人批评他的做法，认为他太粗暴。但是路易斯不以为然，他说：
“这种粗暴的做法，是为了再建公司不得不采用暂时的手段，在此生死存亡的瞬间，不得不采用战时体制。”
的确，许多企业在即将倒闭的时候，困扰他们的一大问题就是人事问题。路易斯大举更换大部分的重要干部，其正确性为其取得的成就所证明。他受到命运之神的青睐，在空军无人战斗机F—111型的订购上取得了成功，获得了1700架价值70亿美元的巨额订货，公司由此重新恢复生机，步入成功。
动力公司过去的弊病在于过分放权使企业最高领导对企业失去控制、指导权，造成混乱。
学管理：虽然在现代企业管理中，分权放权是一个共同的趋势，但扩大下属的自主权也不能走向极端。放权分权是以保证治权统一为前提的，应以不能威胁最高指挥权为条件。只有对企业整体保持统一的指挥，企业才能在竞争中取胜。大型的企业更是如此。
382住友如何对待发怒的员工
日本住友财团的总经理铃木马左曾经成功地留住了一个很想一走了之的员工。
他叫川田顺，是日本名牌学府东京大学的毕业生。毕业后就职于“住友”财团。在一次人事变动中，川田顺由原来的会计部副负责人兼会计课课长，“降格”为会计部第一课课长兼第二课课长。原来的会计课分为四个课，上面设有总长。虽然同事们都来慰问他并表示同情，但川田顺感到受到了侮辱，心中依然愤怒异常，只是脸上没有表现出来，面对同事们的同情慰问，他依然满脸堆笑，一一应酬。
川田顺不仅为失去副负责人的头衔又没当上部长而愤怒，更为在原有的部门与同事相比降了两级而感到深受“侮辱”。他认为公司的人事政策完全是非人道的。如果公司要免除自己的会计课课长之职，只须将他调到别的部门就可以，不应当让他在原有的部门而受侮辱。异常激愤的川田顺决定找公司总经理铃木马左交涉，大吵一架后一走了之。事先他已找到了一份新的工作，没有后顾之忧了。
川田顺在见到铃木马左后，激愤地说：住友的做法偏离了正道，应当待“士”以道，他川田顺虽然薪水微薄却依然是“士”。铃木马左认真地听着，不断地点头表示赞同。待川田顺讲完，铃木马左面带温和的微笑，一面称赞他不愧为汉学家川田先生的儿子，一面声称要认真地解决他的问题，请他安心留在住友，他会叫人事负责人对川田顺再作安排。继而讲述了人生的大道理，劝川田顺不应为一点小问题而心神不安。
铃木马左的一席话使川田顺的怒气全消，也不再想离开住友了，同时他感到自己不应当如此小气。后来的川田顺在住友的表现果然很好，成绩突出，因而一直受器重。
学管理：无论哪一家公司，内部都会有人事变动，有的人升迁了，而有的被“降格”使用。无疑，升迁的员工会颇感春风得意，积极性会更高，为工作作出更大的努力，为公司作出更大的贡献。而那些被“降格”使用的员工就会有不同的心理走向，有的人会暗下决心，力图获得升迁；而有的则可能意志消沉，从此一蹶不振；还有一些员工会感到自己的价值不被公司重视，因此会有一走了之的想法。第三类员工往往有强烈的自尊心，渴望获得成功，如果公司处理得当，他们有可能会留下来，为公司作出贡献，而且会取得非凡的业绩。
383运用斥骂的艺术
美国的百万富翁吉诺·鲍洛奇十分善于运用斥骂方法，并称之为“斥骂管理术”。
吉诺·鲍洛奇脾气暴躁，在发脾气时，毫无顾忌，直截了当，有什么说什么。他自信自负，精力充沛，有过人的智慧，对别人的工作十分挑剔，没有他瞧上眼的。他总是以自己的标准来要求别人，评价别人。一旦有不如他意的，就会对别人横加指责；一旦别人没有把事情办好，他就会野蛮地斥骂别人。和鲍洛奇打过交道的人都知道他这种固执的性格、粗鲁甚至野蛮的行事态度，有人甚至说他是“暴君”。而鲍洛奇自有他的一套解释。他认为，自己的这种方式有利于将自己充分地展现出来，进而在不同的人之间会形成不同的意见，不同的思想相撞相碰，就可能产生智慧的火花。因而他还鼓励别人相互发脾气，言辞越尖锐越好，最好是争吵不休。鲍洛奇正是以这种方式来经营他的重庆公司，他的个性在其管理方式中得到了充分的体现。
鲍洛奇曾到一个即将开工的新厂去检查工作。由于时间紧、任务重，在这家即将开工的新厂里工作的都是他的得力干将。这时离预定的开工时间还有三个星期，如果不能按时开工，将会给公司带来巨大的无法弥补的损失。来到新厂的鲍洛奇怒不可遏，他看到员工一副狼狈不堪的样子，满脸疲惫，全是灰尘，而且浑身是泥。更令他无法忍受的是还没有装好电灯，只有一个临时替用的电灯泡。鲍洛奇火冒三丈，厉声斥骂：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？芽像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢？选”骂完之后，他一走了之，只剩下员工气愤激昂的情绪。这些员工的自尊心受到打击，他们要加倍努力，夜以继日地拼命干，力争按期完成任务，赢得可贵的自尊。
鲍洛奇的“斥骂管理术”之所以能成功就在于他手下的员工具有自尊心但又不是十分强。因为自尊心特别强的员工在遭到斥骂之后，绝对不会留在这里，他们会一走了之，从此不认识鲍洛奇是何人。由于鲍洛奇的员工自尊心不强，所以在受到斥骂后，自尊心驱使他们努力工作，让鲍洛奇知道他们也是有能力的人，从而赢得自尊。
虽然他的个性十分突出，然而，鲍洛奇却善于管理。他在企业内引入竞争机制，鞭策员工不断进步，使员工明白，在企业内干得好，就能挣大钱；一旦犯下大错，将被解雇。
同时，他对部下的要求很严，标准极高，总能找出员工的不足，当然，鲍洛奇也能看到员工的长处。最让人称道的是，鲍洛奇从来不因私人问题对员工发脾气。他斥骂员工总是因为员工的工作表现不佳，他的目的在于督促员工努力工作，是出于对公司事务的关心，对工作的负责。因此，虽然在员工的眼中，鲍洛奇是个喜怒无常的“暴君”，他们知道他是一个坦率、积极进取的企业家，他们总能原谅他，理解他。同时，员工还在鲍洛奇的鼓励下相互发脾气，像鲍洛奇一样，从来不讲情面，只重实效，公司内部形成了一种彻底务实、完全公平、坦诚直率的企业文化。在公司内，个性得到尽情地发挥，没有严格的等级，员工们能直接称呼他为“吉诺”。员工在平等合作的氛围中，奋发向上，相互鞭策，因而公司发展很快。
鲍洛奇将“斥骂管理术”发挥到了顶峰，运用得十分恰当。
因此，重庆公司发展迅速，很快就由一个家庭式小作坊成长为一家拥有亿元巨资的大公司。
学管理：斥骂，无论在哪个人的眼中，都不是一个良好的对待他人的态度。然而，有时候，却能起到激励员工的作用。当然，这种方式对于大多数员工是不适用的，而且即使遭斥骂之后积极性提高的员工，也对管理者心存偏见。但是不管怎样，总有一些员工在遭斥骂之后，积极性大增。
384与最下层直接对话
美国的德尔塔航空公司同雇员之间有着牢不可破的关系。公司的员工希望公司高层管理者广开言路，公司的高级管理部门也乐于此道。由于德尔塔公司要求最上层和最基层直接交流，因而在公司内部形成了一个“德尔塔大家庭”。
德尔塔公司的高级管理者每年至少有一次与全体员工在“公开场合”见面的机会，管理部门要用很多时间与员工拉家常。最高管理部门在圣诞节时亲自去搬运行李，已成为一种惯例。公司支付给员工的报酬比其他大多数航空公司更丰厚，而且尽量避免解雇员工。公司推行广开言路的政策。董事长、总经理、副总经理都没有“行政副手”。机械师、飞行员、机组人员都可以直接来找他们，而且，无论什么样的琐碎之事都可以谈，谈多久都可以。他们从不会将下层人员拒之门外，也不会有人从中作梗。公司的前总经理T·伯比曾说：“我的地毯不得不每月洗一次。”足见广开言路的政策在该公司推行的程度。
曾有一位机械师给总经理D·加勒特写信说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批优秀人才对公司感到失望了。”事出有因，原来，在1979年2月，公司少给了这位机械师38美元的薪水。这位机械师41岁，名叫丁·伯涅特。曾有一天他加班修理L－1011发动机，那少付的38美元就是这次的加班费。他向上司反映了，上司表示无能无力，于是他就写信向总经理抱怨。3天之后，最高管理部门给他补发了工资，并向他道歉。除此之外，公司还提高了机械师的加班费，改变了工资政策。机械师甚至可以自行选择上司。另外，乘务员组成一个委员会，由这个委员会选择决定公司6000名男女乘务员的制服样式。由此可见，德尔塔公司多么重视员工的意见。
